تبلیغات
RF2268AM - مطالب مدیریت منابع سازمانی
دوشنبه 26 اردیبهشت 1390

مدیریت

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،سیستم های اطلاعاتی مدیریت ،

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد. تعریف مذکور، مفاهیم کلیدی زیر را در بر دارد:

1.        مدیریت یک فرآیند است.

2.        مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.

3.        مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.

4.        مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.

5.        مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد.

تعاریف مدیریت

·         هربرت سیمون مدیریت را فرآیند تصمیم‌گیری می‌داند. از نظر او مدیر خوب کسی است که تصمیمات صحیح را به‌موقع اتخاذ می‌کند و مدیر بد کسی است که در تصمیم‌گیری متزلزل عمل می‌کند.

·         ماری پارکر فالِت مدیریت را هنر انجام دادن کارها به‌وسیلهٔ دیگران و از طریق آنها می‌داند.

سیر تحول تاریخی نظریه‌های مدیریتی

دیدگاه‌های قبل از کلاسیک

تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود. شخصیت‌های زیر از تأثیرگذارترین افراد دوره‌ی قبل از کلاسیک هستند:

·         چارلز بابیچ، مخترع ماشین‌حساب مکانیکی و اولین شخصی است که به تأثیر محیط در سازمان اشاره کرده.

·         هنری تاون، کسی که اولین مطالعات مربوط به تأثیر محیط کاری بر عملکرد کارکنان توسط وی انجام گرفته است.

·         آدام اسمیت، که به پدر علم اقتصاد مشهور است و برای اولین بار موضوع تقسیم کار در سازمان را مطرح نمود.

تئوری‌های کلاسیک

این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

1.        مکتب مدیریت علمی

2.        مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان)

3.        نظریهٔ بروکراسی

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.

تئوری‌های نئوکلاسیک (مکتب روابط انسانی)

در سال ۱۹۲۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد. نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

·         مطالعات هاثورن

·         نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است.

مدیریت امروز

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیریان زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:

·         نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت

·         نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.

·         نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.

·         جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه z اشاره کرد.


ادامه مطلب

یکشنبه 25 اردیبهشت 1390

نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،

نویسنده: وحید قنبری | تاریخ: ۸ فروردین ۱۳۹۰

چکیده
معیارهای مختلفی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان در سازمانها درنظر گرفته می شود که از جمله مهمترین آنها می توان به نتایج عملکرد فردی، عوامل رفتاری و ویژگی های افراد اشاره کرد. باید سعی شود از شاخصهای کمی و قابل اندازه گیری استفاده گردد و از معیارهای کیفی و ذهنی پرهیز گردد.
کسانی که عمل ارزشیابی را انجام می دهند گروههایی از قبیل روسا و سرپرستان، همکاران، زیردستان و یا خود افراد هستند. امروزه بیشتر ارزشیابی ها توسط سرپرستان مستقیم با یک کمیته قانونی انجام می پذیرد. روشهای مختلف ارزشیابی عملکرد در این مقاله مورد بحث قرار می گیرد که هر یک دارای مزایا و معایبی بوده و کاربرد آنها با توجه به نوع و ماهیت سازمانها متفاوت است.

مقدمه

ارزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند (رابینز، ۱۳۷۷، ص ۴۷۹). انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. تاخیر ورود، غیبت، ترک کار و اتلاف منابع، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملکرد ضعیف کارکنان، اثرات منفی و زیانباری بر رهبری و کارکنان سازمان به جای می گذارد. به طوری که امروزه بخش مهمی از وقت مدیران صرف تفکر درباره چگونگی اقدام در مورد افراد کم کار می شود.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.

اهداف ارزیابی عملکرد
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاء و پیشرفت شغلی، افزایش عملکرد کارکنان را در پی خواهد داشت. اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است. استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کند و کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق باز شناسد. از طرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکردهای افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارایی و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود را بروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به کارایی بالای سازمان و افزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و از سوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقا، ترفیع، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملکرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می شود تا بر اساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه های آموزشی سازمانها محسوب می گردد و از آن طریق می توان پی برد کدامیک از برنامه های آموزشی، اثربخش، قابل اعتماد و معتبر است.
همچنین با استفاده از ارزشیابی های عملکرد کارکنان می توان پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. پاداش مبتنی بر عملکرد، رضایت کارکنان با لیاقت را به همراه دارد و آنها را تشویق می کند تا در سازمان بمانند، زیرا آنها محیطی را دوست دارند که در آن به عملکردشان پاداش داده شود. از اهداف مهم دیگر ارزشیابی عملکرد، ارائه بازخور در مورد نتایج کار کارکنان است. بازخور لازم درباره عملکرد هر کسی باید بلافاصله بعد از هر رویداد به وی داده شود تا نیروی لازم را برای تداوم کار فراهم کند.

معیارهای ارزشیابی عملکرد
شاخصهایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند با توجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است. سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی، رفتارها و ویژگیهای کارکنان است. اگر قرار باشد هدف “و نه وسیله” مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان از قبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شیوه رهبری و یا نقشی که هر یک از کارکنان در عملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی مدیران به کار می رود. ویژگیهای کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد (کنتز،۱۹۸۶،ص،۱۳۲).
به طور کلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی از قبیل خطای هاله ای، خطای شبیه سازی، خصوصیات فردی ارزیاب، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش از حد، تمایل به کانون قدرت یا مرکز نفوذ و تعصبات دیگر را در پی دارد.
ملاکهایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید با توجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان باید عواملی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری، نظارت، قضاوت، تصمیم گیری در شرایط بحرانی، قوه ابتکار، ارتباطات، آگاهی از مسائل سیاسی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری مورد توجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی، عواملی همچون کاردانی و مهارت، خلاقیت و نوآوری شخصیت، مسئولیت پذیری، صداقت، حسن شهرت، توجه به معیارهای اخلاقی، اعتماد به نفس، وجدان کاری، قانون گرایی و انضباط اداری، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت از جمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.

چه کسانی باید ارزیابی کنند
در گذشته یکی از وظایف مدیران، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است. زیرا او در برابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها را ارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند به شرح ذیل هستند:

- سرپرست مستقیم
حدود ۹۵% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاط ضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود را واجد شرایط ویژگیهای منحصر به فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این، در دهه ۱۹۹۰، یعنی زمانی که بسیاری از سازمانها از تیم های خودگردان، گروههای کاری، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.

– همکاران
همکاران از جمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد را ارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابط دوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است از بیان بعضی واقعیات در خصوص همکاران خود امتناع ورزند.

- خودسنجی
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی، تیم های کاری و تفویض اختیار سازگاری خواهد داشت. از دیدگاه کارکنان، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است و باعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید “به نفع فرد” می شود. گذشته از این، اغلب ارزشیابی های فردی با ارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستی ها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.


ادامه مطلب

دوشنبه 29 فروردین 1390

CONSTRUCTION PRODUCTIVITY MEASUREMENT: A COMPARISON OF TWO CASE STUDIES 4

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،

Emerging issues

While this paper is not aimed at analysing whether this system constitutes a credible means for measuring on-site productivity, it was felt that this system provided an effective way for managers to establish how progress was being made. Hence, this allowed project participants to get a feel of the productivity of the workers by complementing the measure of PPC with the number of man-hours expended. To show a simplistic example, using figure 1 above, let us assume that work package 1 utilises the same amount of man-hours throughout the project. Therefore, one can safely deduce that achieving 100% PPC in say week 13 and 76% PPC in week 14 would signify a dip in labour productivity. In other words, PPC can be viewed as an output in the productivity ratio and so alleviate the problems of complexities involved in construction operations and sub-contracted work packages experienced in project A above. Furthermore, such information should provide useful feedback to the workforce regarding their performance.

 

Implementing this system for the project participants was also met with a number of challenges. For instance, the system is largely paper based and therefore archiving such information and managing it within a database would still require the deployment of manpower. Nonetheless, as compared with the attempts in project A, this is perceived to be relatively more straightforward. It would also be tempting to proclaim that running this system commenced from the first day of the project. In fact, the project managers had attempted to implement such a system on a previous project six years ago but faced immense resistance from the project workers as it was then thought to create a blame culture so that fault could be apportioned when things went wrong. Interestingly, another project observed, which involved the construction of an office block in central London and built by the same contractor running project B, had initially tried to adopt the system. However, it was abandoned as soon as it started on the same basis of resistance. Still, project B participants learnt from their previous experience from six years ago and thus, made a conscious effort to allay fears of a blame culture right from the very start of the project through constant reassurances given during early briefing sessions.

 

CONCLUSIONS

In conclusion, the paper raised the issue of the importance of, and lacklustre attitude of companies towards, measuring on-site productivity. Thereafter, a review of the limitations behind the key textbook approaches to measuring productivity was provided and these represent some of the problems, which contribute to the industry’s reluctance to measuring productivity. We have then taken the reader on a journey through two projects observed and summarised here some of the practical issues faced in the implementation of an on-site productivity measurement system. These include the time and expertise needed in handling the complexities of productivity data and resistance from the workforce. In essence, the underlying theme throughout the experience is that a productivity measurement system has to be comprehensive enough to take into account the complexities of today’s construction operations and ever increasing emphasis on sub-contract work packages as seen in project A; but simple enough to be effective as portrayed in The Last Planner system in project B. However, the reliability of using The Last Planner system to measure productivity was beyond the remit of this current study. Nonetheless, the experience of project participants in project B shows that it works in reality to help provide that informed view of on-site productivity levels needed to bring about improvements. Therefore, further work is required to establish the feasibility of using such a system in measuring productivity.

 

ACKNOWLEDGEMENTS

The authors would like to express their heartfelt gratitude to the project participants who willingly provided access to their time and information, and which taught the researchers much of what is being summarised within this paper. The authors would also like to thank the reviewers for their constructive comments that resulted in the final version of this paper. Any errors or omissions, however, remain the responsibility of the authors.


ادامه مطلب

دوشنبه 29 فروردین 1390

CONSTRUCTION PRODUCTIVITY MEASUREMENT: A COMPARISON OF TWO CASE STUDIES 3

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،

To overcome the problems discussed in the previous section regarding the isolation of construction activities in measuring productivity, a decision was made to measure productivity levels using the existing company worker timesheets. Timesheets were found to be extremely useful mainly because timesheets were used for the purpose of calculation of hourly wages and linking this to productivity measurement would probably show meaningfully the notion of a fair wage. Furthermore, measuring productivity on a daily basis was considered to be the most appropriate technique as corrective action could be taken as quickly as possible. For data collection purposes, foremen were instructed to complete time inputs and physical outputs for each worker under their charge within a set time sheet on a daily basis. Table 1 below shows a simplified example of a recording on the activity of pouring concrete by a gang of concrete labourers. Based on the data presented in table 1, a total of 66 man-hours were used to produce 232m3 of concrete, yielding a productivity rate of » 3.5m3 of concrete per man-hour.

 

Date

Worker

Activity

Hours

Location/Output

1 Oct 2001

Foreman A

Pouring Concrete

10

Plot 2-6/ 232m3

1 Oct 2001

B, C, D, E, F, G, H

Pouring Concrete

8 each

Plot 2-6/ 232m3

Table 1: A simplified example of a completed time sheet

 

Emerging issues

A number of issues arose whilst attempting to measure on-site productivity levels for project A in this way. The desire for a speedy construction process meant that many proprietary systems, e.g. in the case of formwork, were used as part of the construction techniques. These were undertaken by specialist subcontractors (with whom access was not granted). What was observed was that the core labourers used by the main contractor were general operatives who were often mobile in terms of the task they did. So, for example, an operative could be involved in general housekeeping on day n, shifting what is known as ‘tables’ (a proprietary form of the conventional birdcage scaffolding that is on wheels to support the formwork) on day n + 1, and putting stop ends along the perimeter of a plot prior to concreting to prevent the concrete from spilling over on day n +2 and so on. Perhaps the only stable groups of workers were those who were relatively more skilled, e.g. concretors and steelfixers, who tended to stick within the task of their trades. Even so, these workers moved to other projects in the vicinity when their tasks were not scheduled for project A. Therefore, while measuring productivity levels in this way appear to be more holistic and probably closer to reality than the methods highlighted in the previous section, the mammoth task of tracking workers posed an immense challenge. Moreover, although the data was collected at the gang level (through the foremen), the boundaries of the gang were found to be arbitrary because of the volatile movement of the workers. This resulted in high variability of the productivity data obtained, which supports Radosavljevic’s and Horner’s (2002) observations, but which implies that discerning the factors affecting productivity especially those related to the workforce issues was particularly problematic.


ادامه مطلب

دوشنبه 29 فروردین 1390

CONSTRUCTION PRODUCTIVITY MEASUREMENT: A COMPARISON OF TWO CASE STUDIES 1

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،

 

Paul Chan[1] and Ammar Kaka2

                                  

1 Salford Centre for Research and Innovation in the Built and Human Environment (SCRI), University of Salford, Bridgewater Building, Salford, Postcode M7 1NU, UK

 

2 School of the Built Environment, Heriot-Watt University, Edinburgh Campus, Edinburgh, Postcode EH14 4AS, UK

 

 

The construction industry remains one of the few most labour intensive industries in the developed world. It is therefore imperative to understand the measure of construction labour productivity. Furthermore, recent institutional and industrial calls for an increase in productivity suggest a desperate need to get the measurement of productivity levels right. The research reported in this paper forms part of an ongoing Ph.D. study into the issue of construction labour productivity. An earlier study highlighted that less than 50% of the industry actually actively measure and monitor productivity levels, with a majority of those companies that claim to measure go about measuring on the basis of the intuition of key site management personnel. This may seem alarming, however, it was argued that productivity measurement techniques could be perceived as theoretical, arduous and expensive for construction companies to adopt. This paper reviews the methods of productivity measurement available and describes two case studies conducted during this research, with a view of reporting the problems and issues faced when attempting to establish productivity levels at a project level. Lessons learnt are then drawn from the experience.

 

 

Keywords: construction, measurement, productivity, project site.

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

The quest for productivity improvements in the UK construction industry has been an especially important agenda over the last decade (Latham, 1994; Egan, 1998). However, what is found baffling is the fact that the measure of productivity is often conflated with the measure of performance. One only needs to turn to the Construction Productivity Network (CPN) to seek an instance of such misapprehension. Indeed, the very name of the network is misleading since it deals with such far wider issues as risk management and knowledge management. Clearly, the network might be more suited to have adopted the term Construction Performance Network as compared to the use of the term productivity, which traditionally refers to the quantifiable ratio between inputs and outputs in physical terms.

 

Indeed, the industrial Key Performance Indicators (KPIs) rightly recognise the clear distinction by acknowledging the measure of productivity as a subset of the wider measure of business performance. However, in the pursuit of convincing the industry to take on board improvement programmes and initiatives, recommendations have tended to represent simplistically improvements through headline measures such as reduction in construction time, defects, accidents etc., for instance, in the case of the Movement for Innovation (M4I) demonstration projects. Productivity, interestingly, was measured by the M4I by taking the median of the company value added in monetary terms per employee. This value added approach mirrors the value-added approach conventionally applied at the industrial (macroeconomic) level (see e.g. Jonsson, 1996). While it is understandable, from a marketing perspective, to report headline indicators per se, given the fact that embarking on any initiative undoubtedly needs corporate buy-in by senior managers, it is felt that capturing productivity measurements at the strategic level may be insufficient to guarantee that improvements actually occur at the operational level. Therefore, it is firmly believed that going back to the basics of measuring productivity at the project site level would be necessary in facilitating improvements. This is because the construction industry is largely project-based. Groák, for instance, issued a stern warning that there is an inherent “failure to recognise that the site was the defining locus of production organisation (1994: 288)” for construction.



1 Author for correspondence. E-mail: p.w.c.chan@salford.ac.uk


ادامه مطلب

دوشنبه 29 فروردین 1390

CONSTRUCTION PRODUCTIVITY MEASUREMENT: A COMPARISON OF TWO CASE STUDIES 2

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :مدیریت منابع سازمانی ،

Another problem with many of the conventional productivity measurement techniques is the reductionistic approach in analysing work time (see e.g. Drewin, 1982). To put simply, much of the analysis of productivity data had been concerned with the binary relationship between productive (or value-adding) time and time loss. However, contenders such as Thomas et. al. (1990) challenged this underlying assumption – the inverse relationship between productive and non-productive time, and that reducing time loss leads to productivity improvements – as they claimed “while these assumptions seem sensible and logical, they will be shown to be unsupportable for most construction operations (p. 712)”. In fact, a later study (Thomas, 1991) provided evidence that would cast doubts on the assumption of the binary relationship between productive and non-productive time, and hence on the productivity measurement techniques.

 

A further limitation relates to the application of productivity measurement techniques in past research. A review of the literature revealed that measurement techniques were mainly concentrated, in past research, on a number of key construction operations: namely concrete works (Proverbs et. al., 1999; Winch and Carr, 2001), masonry projects (Thomas and Yiakoumis, 1987; Olomolaiye, 1990), structural steel (Thomas and Yiakoumis, 1987) and electrical works (Thomas, 2000). Evidently, with the exception of electrical works, much of the studies were concerned with the structural elements, i.e. elements that contribute to the structural frame of the building. This means there is an overwhelming lack of research aimed at studying such other aspects of the building process as architectural elements (e.g. plastering, internal fit-out, painting and decoration) or services installations (e.g. mechanical and sanitary installations). Indeed, the studies surrounding electrical works were related to the effects of schedule acceleration, in part, due to the effects of productivity-related problems of the earlier structural phase of projects (see e.g. Noyce and Hanna, 1998; and Thomas, 2000). One of the possible reasons for this phenomenon is the lack of previous studies (unlike where areas such as bricklaying and concrete operations are concerned) or industrial productivity data for comparison. Notably, the National Electrical Contractors Association (NECA) in the US has been deeply keen in examining productivity issues ever since the late 1960s (Thomas et. al., 1990) and have been actively developing labour consumption curves (NECA, 1983) to inform the industry for possible applications on different project types (Thomas, 2000), offering perhaps an explanation as to why productivity on electrical projects are examined.

 

Olomolaiye (1990) is one of the few who explains his decision to focus on bricklaying as he attributed his preference to “the predominance of bricks as one of the main construction materials in the UK”. He added “a bulk of construction manpower still goes into bricklaying as it remains highly labour-intensive (p. 302)”. On the decision to focus on concrete operations, Winch and Carr (2001) cited Horner’s and Zakieh’s (1996) claim that “studies of estimating have shown that the largest items in the bill can be used to determine overall outputs very closely”. Furthermore, they expounded that “data on concrete deliveries by ready-mix trucks for any given period are easily obtained from site records, and because concrete is perishable, we can infer that deliveries on a day have been poured that day (p. 581)”. It is argued, however, that concentrating on the predominant or largest activity results in a reductionistic approach, which fails to take into account the entire construction process. Interestingly, Kazaz and Ulubeyli (2004) in a recent study aimed at reconciling governmental statistics and real project data on productivity rates in Turkey elected to examine only 82 work items deemed to be used most in practice, thus affirming the researcher’s observation, although they acknowledged that these only constitute 6.11% of all possible work items. In this respect, conclusions made in past studies are limited in their scope in offering plausible recommendations for implementation for the improvement of construction labour productivity.


ادامه مطلب