تبلیغات
RF2268AM - مطالب ا.مدیریت کیفیت وبهره وری
دوشنبه 22 اردیبهشت 1393

مدل کانو(KANO)

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

مطابق مدل کانو (که در دهه 1980 دکتر نوریاکی کانو آن را ابداع کرد)، یک محصول یا خدمت می‌تواند سه نوع ویژگی (یا صفت) داشته باشد:
• ویژگی‌های آستانه: که مشتریان انتظار وجود آنها را در یک محصول دارند؛
• ویژگیهای عملکردی: که مطلقاً لازم نیستند، اما شناخته شده و لذتی را که مشتری از محصول می‌برد افزایش می‌دهند؛ و
• ویژگیهای هیجان آور: که مشتریان خودشان نمی‌دانند که می‌خواهند اما هر گاه در محصولی آنها را پیدا کند، خوشحال خواهند شد.
ویژگی‌های آستانه بر رضایت مشتریان از محصول یا خدمت، در هنگام موجود نبودن خودشان تاثیر می‌گذارند: اگر آنها نباشند مشتریان ناراضی هستند، اما اگر آنها باشند، اگر هیچ ویژگی دیگری هم وجود نداشته باشد، مشتریان به طور خاص راضی نیستند (این را می‌توانید در نمودار زیر ببینید).

 


مثلا یک تلفن همراه را در نظر بگیرید؛ می‌توان گفت قابلیت ذخیره کردن نام و شماره تلفن افراد یک ویژگی آستانه است. با آنکه یک تلفن همراه بدون این ویژگی هم کار می‌کند، اما کار کردن با آن به نحو آشکاری دشوار خواهد بود.
رقابت اغلب محصولات در ویژگی‌های عملکردی است. وقتی یک محصول را با محصولی دیگر مقایسه می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم آماده پرداخت چه قیمتی برای آن هستیم، در واقع ویژگی‌های عملکردی آنها را مقایسه می‌کنیم. اینها را در خط میانی روی نمودار می‌توانید مشاهده کنید.
در یک تلفن همراه، ویژگی‌های عملکردی ممکن است زنگ‌های چند صدایی یا دوربین‌های فیلمبرداری باشند (گر چه برای یک نوجوان، زنگ‌های چند صدایی ممکن است ویژگی‌های آستانه باشند!)
ویژگی‌های هیجان‌آور چیزهایی هستند که افراد واقعاً توقع آنها را ندارند، اما باعث شادی می‌شوند. اینها را در منحنی بالایی روی نمودار نشان داده‌ایم. حتی اگر فقط چند ویژگی عملکردی وجود داشته باشند، وجود یک ویژگی هیجان‌آور منجر به رضایت فراوان مشتری خواهد شد.
فرضا برای یک نفر ممکن است داشتن بلوتوث یک ویژگی هیجان‌آور برای تلفن همراه باشد.
(یک نوع چهارم ویژگی هم وجود دارد: چیزهایی که مشتریان هیچ اهمیتی به آنها نمی‌دهند.)

منبع:http://farasa.net


دنبالک ها: jbarati ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

كاآرو ایشی‌ كاوا : Kaoru Ishikawa

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

 

       ایشی‌ كاوا  در سال 1915 در ژاپن‌ متولد و در سال 1939 از دانشكده‌ مهندسی‌ دانشگاه‌ توكیو فارغ‌ التحصیل‌شد . پروفسور ایشی‌ كاوا طلایه‌ دار نهضت‌ هسته‌ های‌ كنترل‌ كیفیت‌ در ژاپن‌ در اوایل‌ دهة 50 است‌ ، این‌نهضت‌ بعدها به‌ غرب‌ صادر شد . او در سخنرانی‌ خود در هزارمین‌ كنوانسیون‌ هسته‌ های‌ كنترل‌ كیفیت‌ در ژاپن‌(1981) چگونگی‌ قرار گرفتن‌ خود در این‌ مسیر را اینگونه‌ بیان‌ داشت‌ : ابتدا سعی‌ كردم‌ كارگران‌ وجین‌ كن‌ ،كنترل‌ كیفیت‌ را بفهمند و به‌ آن‌ عمل‌ كنند ، اندیشه‌ من‌ این‌ بود كه‌ تمام‌ كاركنان‌ كارخانه‌ های‌ سراسر كشور را آموزش‌ بدهم‌ ، البته‌ این‌ موضوع‌ كار زیادی‌ می‌ طلبید در نتیجه‌ ، فكر كردم‌ اول‌ سرپرستان‌ یا آن‌ هایی‌ را كه‌مستقیما" با مسئله‌ سرو كار دارند ، آموزش‌ بدهم‌ .

هسته‌ های‌ كنترل‌ كیفیت‌ با اهداف‌ و فعالیتهای‌ ذیل‌ بوجود آمده‌اند :

 - مشاركت‌ در ارتقا و توسعه‌
 - احترام‌ به‌ روابط‌ انسانی‌ و ایجاد محیط‌ شاداب‌ برای‌ بوجود آوردن‌ رضایت‌ شغلی‌
 - استفاده‌ از تمام‌ توانایی‌ها و ظرفیتهای‌ كاركنان‌

ایشی‌ كاوا به‌ عنوان‌ پدر حلقه‌ های‌ كنترل‌ كیفیت‌ و رهبر جنبش‌ كیفیت‌ ژاپن‌ و تدوین‌ كننده‌ استراتژی‌ كیفیت‌ ژاپن‌ شناخته‌ شده‌ است‌. در نظر ایشی‌ كاوا به‌ لحاظ‌ حلقه‌ ای‌ بودن‌ كنترل‌ كیفیت‌ ، مفهوم‌ كیفیت‌ در سازمان‌موضوعی‌ سراسری‌  است‌ كه‌ همگان‌ در آن‌ مشاركت‌ دارند.

مفهوم‌ كیفیت‌ سراسری‌ شامل‌ همكاریهای‌ افقی‌ و عمودی‌ است‌. در همكاریهای‌ عمودی‌ موضوع‌ كیفیت‌ به‌روابط‌ درون‌ سازمانی‌ از كاركنان‌ جزء  تا مدیران‌ ارشد را شامل‌ می‌ شود. در همكاریهای‌ افقی‌ روابط‌ و مناسبات‌برون‌ سازمانی‌ مورد نظر ایشی‌ كاوا است‌.

بزرگترین‌ نقش‌ ایشی‌كاوا در امر كیفیت‌ ، ساده‌ كردن‌ فنون‌ آماری‌ برای‌ كنترل‌ كیفیت‌ در صنعت‌ است‌. او درساده‌ ترین‌ سطح‌ فنی‌ ، بر گردآوری‌ اطلاعات‌ و عرضة‌ آنها تأكید داشت‌ و كاربرد نمودار پارتو را برای‌ اولویت‌گذاری‌ آنچه‌ باید بهبود یابد و نمودار ایشی‌ كاوا ( علت‌ و معلول‌ ) را برای‌ تشخیص‌ دلایل‌ ممكن‌ تجویز كرد.ایشی‌ كاوا نمودار علت‌ و معلول‌ را مشابه‌ سایر ابزارهای‌ كیفی‌ ، وسیله‌ ای‌ برای‌ كمك‌ به‌ گروهها یا هسته‌ های‌كنترل‌ كیفیت‌ در نهضت‌ كیفیت‌ می‌ داند ، به‌ این‌ ترتیب‌ وی‌ ، ارتباطات‌ باز كاری‌ را برای‌ درست‌ كردن‌ این‌نمودارها امری‌ حیاتی‌ می‌ شمرد . نمودار ایشی‌ كاوا ابزار سیستماتیك‌ مناسبی‌ برای‌ پیداكردن‌ ،دسته‌ بندی‌ و مستند سازی‌ دلایل‌ تغییرات‌ كیفیت‌ در تولید و سازمان‌ دهی‌ روابط‌ بین‌ آنهاست‌ . سایر فنونی‌ كه‌ ایشی‌ كاوا برآن‌ تاكید دارد ، هفت‌ ابزار كنترل‌ كیفیت‌ است‌ .

هفت‌ ابزار كنترل‌ كیفیت‌ از نظر ایشی‌ كاوا :

1 ـ ورقه‌ جمع‌ آوری‌ داده‌ ها

2 ـ نمودار جریان‌ فرایند

3 ـ نمودار كنترل‌

4 ـ نمودار پارتو

5 ـ نمودار علت‌ و معلول‌

 ـ نمودار هیستوگرام‌

7 ـ نمودار پراكندگی‌

آقای‌ كاآروایشی‌كاوا روشهای‌ دگرگونی‌ در سازمان‌ ها و حركت‌ به‌ سوی‌ مدیریت‌ جامع‌ كیفیت‌ را در موارد ذیل‌خلاصه‌ می‌ كند .

1 - اول‌ كیفیت‌ ، نه‌ سود كوتاه‌ مدت‌

2 - مشتری‌ مداری‌ و نه‌ تولید مداری‌

3 - صاحبان‌ فرایند بعدی‌ كار ، مشتری‌ شماست‌

4 - استفاده‌ از روشهای‌ آماری‌

5 - احترام‌ به‌ شخصیت‌ انسان‌ به‌ عنوان‌ فلسفه‌ مدیریت‌

6 - تشكیل‌ تیمهای‌ با وظیفه‌ متقابل‌

او اظهار می‌ دارد كه‌ مدیریت‌ عمودی‌ تارهایی‌ ایجاد نموده‌ است‌ كه‌ به‌ خودی‌ خود جز رشته‌ های‌ نخ‌ نیستند و تنها هنگامی‌ كه‌ پودها به‌ آنها اضافه‌ شده‌ و درهم‌ تنیده‌ شوند ، سازمان‌ مستحكم‌ ایجاد میشود . با تشكیل‌ تیم‌های‌ با وظیفه‌ متقابل‌ در میان‌ تارهای‌ عمودی‌ مدیریت‌ ، پودهایی‌ پیدا شده‌ و به‌ تحرك‌ عرضی‌ سازمان‌ كمك‌می‌ كند . آقای‌ ایشی‌ كاوا اظهار می‌ نماید كه‌ كنترل‌ كیفیت‌ با آموزش‌ آغاز می‌ شود و با آموزش‌ پایان‌ می‌ پذیرد .در مدیریت‌ جامع‌ كیفیت‌ باید به‌ همه‌ كاركنان‌ از مدیر عامل‌ گرفته‌ تا كاركنان‌ صف‌ آموزش‌ داده‌ شود . باید نحوة‌نگرش‌ همه‌ كاركنان‌ تغییر یابد . برای‌ انجام‌ این‌ كار می‌ بایست‌ آموزش‌ ها تكرار و تكرار شوند .

آقای‌ ایشی‌ كاوا اعتقاد دارد كه‌ كار یك‌ مدیر میانی‌ در درون‌ سازمان‌ به‌ یك‌ معنا بسیار شبیه‌ به‌ پلیس‌ راهنمایی‌است‌ . او در نقاطی‌ ایستاده‌ كه‌ مسیرهای‌ افقی‌ و عمودی‌ همدیگر را قطع‌ می‌ كنند و باید بعنوان‌ كانال‌ اطلاعاتی‌برای‌ بالایی‌ ها و پایینی‌ ها و نیز كسانی‌ كه‌ در دیگر واحدها مشغول‌ به‌ كارند عمل‌ نمایند .

 از نظر ایشی‌ كاوا كنترل‌ كیفیت‌ فراگیر شركتی‌ به‌ این‌ معنی‌ است‌ كه‌ كیفیت‌ فقط‌ به‌ محصول‌ مربوط‌ نمی‌ شود ،بلكه‌ خدمات‌ بعد از فروش‌ ، كیفیت‌ مدیریت‌ ، كیفیت‌ خود شركت‌ و كیفیت‌ زندگی‌ نیروی‌ انسانی‌ را نیز شامل‌می‌گردد . در نظر ایشی‌ كاوا ارتقای‌ كیفیت‌ به‌ ویژه‌ در مناسبات‌ درون‌ سازمانی‌ بر مشاركت‌ كاركنان‌ در مسئله‌یابی‌ و حل‌ آن‌ تأكید دارد. در این‌ باره‌ وی‌ با استفاده‌ از نمودارهای‌ علت‌ و معلول‌  و به‌ ویژه‌ نمودار استخوان‌ ماهی‌، به‌ دنبال‌ شناسایی‌ عوامل‌ مؤثر بر دگرگونی های‌ كیفیتی‌ است‌.

       وی‌ برای‌ ارتقای‌ كیفیت‌ دو ابزار اساسی‌  معرفی‌ می‌كند .

 1 - استاندارد
 2 - كنترل‌ كیفیت‌.

 این‌ دو ابزار محصول‌ اطلاعات‌ علمی‌ و روشهای‌ علمی‌ است‌. وی‌ می‌ گوید " یك‌ تن‌ علاقه‌ ،بدون‌ نتیجه‌ است‌ مگر با یك‌اونس‌ اطلاعات‌ علمی‌ آمیخته‌ شود " ، به‌ عبارت‌ دیگر ایشان‌ برای‌ موفقیت‌ واقعی‌ در امر كیفیت‌ ، داشتن‌اطلاعات‌ علمی‌ ، فنی‌  و تخصصی‌  را اجتناب‌ ناپذیر می‌ داند.

       از نظر ایشی‌ كاوا به‌ منظور دستیابی‌ به‌ كیفیت‌ لازم‌ است 10 اصل‌ ذیل‌ را كه‌ جنبه‌ ها و روشهای‌ دستیابی‌ به‌كیفیت‌ را فراهم‌ می‌ كند رعایت‌ نمود.

1 - بررسی‌ بهبود كیفیت‌ قبل‌ از هر چیز دیگر

2 - تدوین‌ سیاستهای‌ ارتقای‌ كیفیت‌

3 - شناسایی‌ اولویت‌ها در ارتقای‌ كیفیت‌

4 - مشخص‌ كردن‌ رهبری‌ فرایند كیفیت‌

5 - دادن‌ آموزش‌

 - بازنگری‌ فرایند بهبود

7 - مشخص‌ كردن‌ مسئولیت‌ مدیریت‌ ارشد

8 - طراحی‌ سیستم‌ مدیریت‌ چند وظیفه‌ای‌

9 - توجه‌ به‌ این‌ اصل‌ كه‌ ستاده‌ سیستم‌ شما، داده‌ مشتری‌ شماست‌.

10 - رهبری‌ كل‌ فرایند.

او همچنین مفاهیم ارائه شده توسط پیشگامان کیفیت را بسط داده است. به عنوان مثال او چرخه چهار مرحله ای دمنیک را به 6 مرحله گسترش داده است.

1 - تعیین‌ اهداف‌

2 - تعیین‌ راهكارها

3 - درگیر شدن‌ در آموزش‌

4 - برنامه‌ اجرایی‌

5 - ارزیابی‌ اجرا

6 - اقدام‌ مناسب


دنبالک ها: cqi.tbzmed.ac.ir ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

چرخه دمینگ PDCA

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA
چرخه دمینگ PDCA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
چرخه PDCA برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجر:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

 

مثال :

کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.

خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.

خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟…..
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.

● مرحله اول چرخه

PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی: خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه‌ در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا: خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی: اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبرد اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته به این کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً میسر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی – گرچه غیر معمول – اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
– انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
– تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
– تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
– تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
– شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آن‌ها
– فهرست نمودن گام‌های فرآیند به‌‌ همان صورتی که وجود دارند.
– تهیه نقشهٔ فرآیند
– تائید نقشه فرآیند
– شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
– جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
– تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
– شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
– در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
– تعیین معیار برای انتخاب راه حل
– یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
– انتخاب یک راه حل
– تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
– برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام‌ چهارم: اجرای راه حل
– اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
– اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
– اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
– جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
– تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
– چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
– در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
– شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
– تطبیق راه حل‌های ممکن با نیاز‌ها
– برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
– ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
– جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود


دنبالک ها: www.btq.ir ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

اصول کرازبی

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

پرفسور فیلیپ بی کرازی : هیجدهم ژوئن 1926 میلادی در شهر « ویلینگ »  ایالت ویرجینیای غربی در آمریکا متولد شد . ابتدا رشته ی پزشکی را برای ادامه ی تحصیل در دانشگاه انتخاب کرد ، اما پس از درگیر شدن آمریکا با کره در جنگ جهانی دوم ، تحصیل در رشته ی پزشکی را رها کرد و به عنوان مدیر کنترل کیفی فعالیت خود را آغاز کرد . پس از این وقفه ، تحصیل در رشته ی مدیریت را با هدف فراگیری اصول مدیریت پی گرفت و در کنار تحصیل ، به فعالیت در مراکز مختلف نیز پرداخت . وی در بین سال های 1955 تا 1952 ، در کمپانی « مارتین مارتیا » و از سال  1979 تا 1965 در کمپانی « ITTL » به عنوان مدیر کنترل کیفی مشغول به کار شد.

« کرازبی » در حین کار در کمپانی مارتین مارتیا ، اصول مدیریتی خود معروف به « Zero Defects » یا « کار بی نقص » را بنا نهاد و همین امر باعث شد ، مدت چهارده سال در کمپانی ITT به عنوان مشاوره ارشد مدیریت فعالیت خویش را ادامه دهد .

تجربه های موفق سال های طولانی و پربار فعالیت در سه  کمپانی مذکور ، نه تنها عاملی برای تدوین و تکمیل اصول « Zero Defects »   بود ، بلکه سبب شد کرازبی در سال 1979 ، « انجمن فلیپ کرازبی » یا PCA را بنیان گذاری کند . طی 10 سال ، این انجمن با افزایش سرمایه ی خود تا مبلغ 80 میلیون دلار و به کار گماردن 300 کارمند ، به یکی از بزرگ ترین مراکز مدیریتی جهان تبدیل شد.

انجمن کرازبی را می توان یکی از نخستین مراکز ارائه ی خدمات مشاوره ای – آموزشی علم مدیریت دانست ، به طوری که بسیاری از کمپانی ها چون ؛ GM  جی . ام ) ، کرایسلر ؛ موتورولا و زیراکس ؛ فعالیت های خود را با توجه به اصول مدیریتی کرازبی و برنامه های ارائه شده توسط  « انجمن کرازبی » آغاز کنند و کماکان بر اساس این اصول فعالیت های خود را پی بگیرند .

اکنون انجمن کرازبی به 16 زبان زنده ی دنیا خدمات مشاوره ای – مدیریتی ، به صورت کتابچه یا اعزام مدیران زبده ، به کمپانی های مختلف جهان ارائه می کند . برگزاری نشست های تخصصی متعدد ، از سال 1991 تاکنون ، یکی دیگر از فعالیت های متمرکز این مرکز برای ارتقای سطح مدیریت در مراکز گوناگون تولیدی ، خدماتی ، آموزشی و  ... است .

در سال 1997 ، شعبه ی دوم این مرکز نیز تاسیس شد . پس از آن ، مراکز آموزشی مدیریت در کشورهای مختلف جهان به سرپرستی این مرکز آغاز به کار کردند . اکنون ، مرکز مدیریتی « کرازبی » در بیست کشور جهان شعبه ی آموزش اصول مدیریتی راه اندازی کرده است .

کرازبی در حال حاضر در شهر وینتر پارک ایالت فلوریدای آمریکا ، همراه با همسرش « پگی » زندگی می کند.

 

 

آموزه های فکری

 

پرفسور کرازبی نیز مانند بسیاری از استادان مدیریت ، اصول مدیریتی خود را بر اساس تحصیلات و مهم تر از آن  تجربه های شخصی خود در این زمینه تدوین کرده است . نقطه ی تمرکز و توجه وی ، کاهش « اثرات نامطلوب » و در نهایت به صفر رساندن آن در حین کار و مدیریت و به طور مشخص دست یابی به شرایط « کاربدون نقص »

«  Zero defects »  است .

      کرازبی معتقد است ، در فعالیت های گروهی ، شرایط باید به گونه ای فراهم شود که اعضا یا همان کارکنان ، بر اساس شرایط ایجاد شده – شرایط مثبت و رو به جلو – فعالیت مورد نظر را تا حد دست یابی به حداکثر بازده انجام دهند در واقع ، وی بر این باور است که آن چه مجموعه را به سوی حرکت مثبت و افزایش بهره وری و بازده ی کاری بالا سوق می دهد ، برنامه ریزی درست و عملکرد مدیر به عنوان رهبر مجموعه است به  این ترتیب ، می توان امیدوار بود که با افزایش بازده ی کاری ، افزایش تولید و کیفیت تولید در انتظار مجموعه باشد.

عقاید و اصول مدیریتی کرازبی نه تنها بر افزایش بازده با تمرکز بر ارتقای کیفیت تاکید دارد بلکه هدف نهایی را برآوردن نیازو خواست طرف دیگر ، یعنی مصرف کننده یا دریافت کننده ی خدمت می داند . به عقیده ی وی ، اصول مدیریت را می توان در چهار نکته ی مهم خلاصه کرد :

1- « کیفیت » به عنوان عاملی برای تطبیق با شرای جدید تعریف شده است و شاخصی تزئینی با تجملی نیست . به این معنی که تنها با ارتقای کیفیت تولیدات یا خدمات می توان هم پا با رقبا حرکت کرد و خود را با شرایط جدید ناشی از حرکت سریع رقبا تطبیق داد .

2- مجموعه ها به ارتقای کیفیت به عنوان راهکاری برای پیشگیری از خسارت ها و ارزیابی صحیح عملکرد نیاز دارند .

3- استانداردها باید در جهت دست یابی به بهترین شرایط یا همان شرایط « بدون نقص یا آرمانی »

( Zero defects )  تدوین شوند و به اجرا در آیند . هدف ، دست یابی به شرایط برتر است ، نه شرایط « مطلوب» .

4- کیفیت عملکردها ، نماینده و نشانگر نحوه ی برنامه ریزی هاست و برعکس .

اگر چه این چهار اصل به عنوان شاخص ترین اصول مدیریتی پرفسور کرازبی مطرح هستند ، اما وی عقاید دیگری نیز در زمینه ی مدیریت دارد که می توان آن ها را مکمل این اصول اساسی دانست ، به عقیده ی وی ، مصرف کننده یا دریافت کننده ی خدمت ، مزاحمتی برای ارائه کننده ی خدمت ایجاد نمی کند و عملکردها و برنامه ریزی ها باید براساس خواست او تنظیم شوند . از سوی دیگر ، مدیر موظف است ، با کنترل دقیق برنامه ها به طور منظم ، فعالیت مجموعه  بر اساس اصول از پیش تعیین شده حرکت کند . 

 

کرازبی همچنین معتقد است ، مدیریت نباید به صورت هرمی با یک راس باشد ، بلکه در مدیریت مدون ، تصمیم گیری ها و عملکردها توسط گروه و نه فرد اتخاذ می شوند . قرار گرفتن یک فرد در راس مجموعه ، لزوما به معنی آن نیست که فرد مورد نظر تصمیم گیرنده و اجرا کننده ی نهایی است .

پروفسور کرازبی تاکید ویژه ای بر « آموزش» دارد . وی بر این باور است که آموزش یکی از مهم ترین عوامل تعیین کننده در موفقیت یک مجموعه است . به هر میزان آموزش ها دقیق تر ، کاربردی تر و کارآمدتر باشند ، به همان میزان دست یابی به موفقیت امکان پذیر است .

و در نهایت می گوید ، ارتباط میان مدیران و تبادل افکار ، یکی از مهم ترین شاخص ها برای دست یابی به اهداف برتر مدیریتی است . فراموش نکنیم که ارتباط مناسب و منطقی میان مدیر و اعضای مجموعه یکی دیگر از عوامل تعیین کننده در موقعیت یا شکست مجموعه به حساب می آید .

آثار

عصاوه ی مجموعه فعالیت ها و آزمون و خطاهای پرفسور کرازبی در آثار وی متبلور است . از جمله ی این آثار می توان به موارد زیر اشاره کرد :

- کیفیت و من ، آموزشی بر اساس ارزیابی زندگی این اثر در سال 1999 به رشته ی تحریر در آمد  .  مجموعه تجربه های کرازبی از عملکردهای شخصی و آموزش های عملی او ، چه در عرصه ی زندی و چه در زمینه ی مدیریت ، در این اثر گرد آمده است .

- بازتاب های کیفیت :این کتاب شامل و295 نکته ی آموزشی درباره ی علم کیفیت و مدیریت و تاریخ تحریر آن 1995 است .

- کیفیت هنوز شاخصی مستقل (آزاد) است : این اثر در سال 1995 ،حدود بیست سال پس از معروف ترین اثر « کرازیی » یعنی « کیفیت شاخصی مستقل ، هنری برای محقق شدن کیفیت حقیقی » به رشته ی تحریر در امد .

- اقتدار مدیریت : نوشته شده به سال 1996 این اثر به شاخص های مدیریت و ویژگی های مدیر شایسته که می تواند خود را با اجتماع کنونی از هر جهت تطبیق دهد ، اشاره می کند .

- تکامل کیفیت برای قرن بیست و یکم این اثر در سال 1992 نوشته شد .

- هدایت ، هنری برای اجرایی شدن در این اثر ، کرازبی به شاخص های یک مدیر کار آمد اشاره می کند و معتقد است که پنج شاخص می تواند مدیر را به رهبری واقعی تبدیل کند و به برنامه ها و گفته های او شکل اجرایی بدهد. این اثر در سال 1990 به رشته ی تحریر در آمد .

- هنر دستیابی به مجموعه ای برتر .

- هنر زمینه سازی برای وقوع اتفاقات نوشته شده در سال 1986.

- هنر مدیریت بدون مناقشه .

- هنر تبدیل کیفیت به شاخصی ضروری .


دنبالک ها: motahar1385 ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

فیلیپ‌ کرازبی

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

crosby

 

فیلیپ‌ کرازبی Philip Crosby در سال ۱۹۲۲بدنیا آمده‌ و پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازی‌ در نیروی‌ دریائی‌ در دوران جنگ‌ کره‌ ، کارخود را ابتدا از سال ۱۹۵۲ در شرکت‌ خود آغاز کرد ، سپس‌ به‌ عنوان‌  مدیر کیفیت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌موشک‌ های‌ پرشینگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شرکت‌ مارتین‌ ماریانا مشغول‌ فعالیت‌ شد. در این‌ زمان‌ وی‌ مفهوم‌ نقص‌صفر یا تولید بدون‌ ضایعات‌ را مطرح‌ ساخت‌. سپس‌ به‌ مدت‌ ۱۴ سال‌ بعنوان‌ دستیار و معاون‌ کنترل‌ کیفیت‌ مدیرعامل‌ شرکت  ITT آمریکا مشغول‌ کار بود .وی‌ در سال ۱۹۷۳ کتاب‌ “کیفیت‌ رایگان‌ است‌” را منتشر کرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال ۱۹۷۴ “کتاب کیفیت بدون عیب”را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترین‌کتاب‌ سال‌ شد.

محور اندیشه‌ های‌ کرازبی‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدین‌ معنی‌ که‌ نباید انتظار و یا پذیرش‌ اشتباه‌، خرابی‌ ،نقص‌ ، ضایعه‌ و … را در انجام‌ کار و نتایج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذیر دانست‌ .

دکتر کرازبی‌ کیفیت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعیین‌ شده‌ می‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌ . این‌ مشخصات‌قراردادی‌ نیستند ، بلکه‌ بایستی‌ مطابق‌ با نیازها و انتظارات‌ مشتریها تعیین‌ گردد. کرازبی‌ شهرت‌ خود را بیشتر برای‌ ارایه‌ مفاهیم‌ “از اول‌ کارها را درست‌ انجام‌ بده‌ و ضایعات‌ صفر ” مدیون‌ است‌ .

او کنترل‌ کیفیت‌ سنتی‌ ، حدود قابل‌ قبول‌ کیفیت‌ و صرف‌ نظر نکردن‌ از محصولات‌ زیر استاندارد را بیشتر نشانه‌شکست‌ می‌ داند تا تضمین‌ موفقیت‌ . کرازبی‌ کیفیت‌ را انطباق
خواسته های مشتریان با محصولات شرکت میداند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هایی‌ دارند که‌ کارشان‌ با کار مطلوب‌ مغایرت‌ دارد ، بنابراین‌ حدود ۲۰ درصد درآمد خود را برای‌ انجام‌ دادن‌ کارهای‌ غلط‌ و دوباره‌ کاری‌ صرف‌ می‌ کنند . طبق‌ نظرکرازبی گاه این مبلغ تا ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی شرکتهای خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، کارگران‌ نباید مسئولیت‌ اولیه‌ بهبود کیفیت‌ رابه‌ عهده‌ بگیرند ، زیرا این‌ وظیفه‌ مدیریت‌ است‌ که‌ عهده‌دار این‌ امر خطیر باشد . مدیریت‌ باید تنظیم‌کننده‌ جامعیت کیفیت‌ باشد و کارکنان‌ باید از آن‌ الگوها پیروی‌ کنند .ضمن‌ آن‌ که‌ کارکنان‌ در مشکلات عملی‌ درگیرند و مسائل‌ و مشکلات‌ خود را به‌ مدیران‌ گزارش‌ می‌ دهند ،مدیریت‌ نیز باید اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد . ضایعات‌ صفر به‌ این‌ معنی‌ است‌ که‌ کارها را ” از اول‌ درست انجام‌بده‌ ” و این‌ قضیه‌ افراد را از ارتکاب‌ خطا باز نمی‌دارد ، بلکه‌ آنان‌ را ترغیب‌ می‌ کند که‌ بطور مدام‌ ارتقا یابند .

فرایند بهبود کیفیت‌ کرازبی‌ بر اصول‌ زیر مبتنی‌ است‌ :

۱ – کیفیت‌ به‌ معنی‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌ . اما به‌ معنی‌ خوبی‌ یا زیبایی‌ نیست‌

۲ – سیستمی‌ که‌ سبب‌ مرغوبیت‌ می‌ شود جلوگیری‌ است‌ ، نه‌ ارزیابی‌ و ممیزی‌

۳ – استاندارد عملکرد باید ضایعات‌ صفر باشد ، نه‌ این‌ که‌ بگوییم‌ به‌ اندازة‌ کافی‌ به‌ مشخصات‌ نزدیک‌ است.

۴ – معیار کیفیت‌ ، بهای‌ عدم‌ تطابق‌ است‌ ، نه‌ شاخص‌ ها

در فلسفه‌ کرازبی‌ ، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ را بنیان‌ نهاده‌ اند.

۱ – کیفیت‌ به‌ معنی‌ همخوانی‌ با نیازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نیازها و مشخصه‌های‌ طراحی‌ شده‌ میباشد

۲ – چیزی‌ به‌ نام‌ ” مشکل‌ کیفیت‌ ” وجود ندارد.

۳ – چیزی‌ به‌ نام‌ “هزینه‌ کیفیت‌ ” وجود ندارد. 

۴ – تنها ملاک‌ اندازه‌ گیری‌ عملکرد، هزینه‌ کیفیت‌ است‌.

۵ – تنها استاندارد عملکرد، نقص‌ صفر است‌.

  در نظر کرازبی‌ کوتاهی‌ در دسترسی‌ به‌ کیفیت‌ و ایجاد مشکل‌ ، به‌ خودی‌ خود پیش‌ نمی‌ آید و به‌ عنوان‌عنـصری‌ مستقـل‌ در فراینـد مدیریت‌ وجود ندارد ، لذا مشکل‌ از مدیریت‌ نامناسب‌ زاده‌ می‌ شود ، و مدیریت‌می‌بایستی‌ هدف‌ اصلی‌ خود را کیفیت‌  و ارائه‌ خدمت‌ بیشتر انتخاب‌ نماید و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرایند و رفع‌ موانع‌ ،اقدامات‌ اصلاحی‌ را انجام‌ دهد. بدین‌ ترتیب‌ مدیران‌ رهبری‌ نهضت‌ کیفیت‌ گرائی‌ را به‌ عهده‌ می‌ گیرند.

کرازبی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذیل‌ ارائه‌ میکند:

۱ – تعهد مدیریت‌ : وظیفه‌ مدیریت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعیت‌ خود در مورد کیفیت‌ است‌. بطوریکه‌ کیفیت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ و خط‌ مشی‌ سازمانی‌ باشد.

۲ – تیم‌ ارتقای‌ کیفیت‌ : ایجاد گروههای‌ ارتقای‌ کیفیت‌ از بین‌ کارکنان‌ جهت‌ اجرای‌ برنامه‌ بهبود کیفیت‌

۳ – سنجش‌ کیفیت‌ : بایستی‌ متناسب‌ با هر فعالیتی‌ ابزارها و روشهایی‌ جهت‌ سنجش‌ کیفیت‌ تدوین‌ و اندازه‌گیری‌ لازم‌ بعمل‌ آید .

۴ – هزینه‌ کیفیت‌ : هزینه‌ های‌ کیفیت‌ ، بایستی‌  برای‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمینه‌ هایی‌  که‌ ارتقای‌ کیفیت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.

۵ – آگاهی‌ کارکنان‌ : افزایش‌ آگاهی‌ کارکنان‌ از طریق‌ تشکیل‌ جلسات‌ ، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، کتب‌ ، مجلات‌ ،فیلم‌ ، کتابچه‌ راهنما و … صورت‌ پذیرد .

۶ - اقدام‌ اصلاحی‌ : پس‌ از تعیین‌ مسائل‌ برای‌ حل‌ آنها باید اقدام‌ کرد.

۷ – برنامه‌ ریزی‌ برای‌ کار با نقص‌ صفر : در برنامه‌ های‌ استراتژی‌ شرکت‌ کمیته‌ ویژه‌ ای‌ با عنوان‌ کمیته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشکیل‌ و نسبت‌ به‌ تهیه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضیات‌ اقدام‌ نماید.

 ۸- آموزش‌ کارکنان‌ :  تمامی‌ کارکنان‌ بویژه‌ سرپرستان‌ باید در مورد گرایش‌ نوین‌ کیفیت‌ و درگیر شدن‌ در فرایندها، آموزش‌ لازم‌ را ببیند.

۹ – تعیین‌ روز نقص‌ صفر : تعیین‌ یک‌ روز به‌ منظور  نشان‌ دادن‌ نتایج‌ تغییرات‌  بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائی‌جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.

۱۰ – تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌ : تعیین‌ هدفهای‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود ، برای‌ مدت‌ زمان‌ ۳۰ ، ۰ و یا ۹۰روزه‌ همراه‌ با ارائه‌  مکانیزمهای‌ لازم‌ اجرایی‌ و انتشار آثار و نتایج‌ آن‌ بصورت‌ مکتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.

۱۱ – برطرف‌ کردن‌ علتهای‌ ایجاد اشکال‌ : از طریق‌ تشویق‌ کارکنان‌ برای‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پیشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امکانپذیر است‌ .

۱۲ – قدردانی‌ و تشویق‌ : برقرار کردن‌ نظام‌ شناسایی‌ و پاداش‌ دهی‌ غیر مادی‌ از کارکنانی‌ که‌ به‌ هدفهای‌ تعیین‌شده‌ و بالاتر رسیده‌ اند.

۱۳ – شورای‌ کیفیت‌ : تشکیل‌ شورای‌ کیفیت‌ از کارشناسان‌ ،  سرپرستان‌ تیمها جهت‌ برگزاری‌ نشستهای‌منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ریزی‌ و هماهنگی‌

۱۴ – تکرار موارد یک‌ تا سیزده‌ به‌ عنوان‌ فرایند دائمی‌ بهبود کیفیت‌


دنبالک ها: btq.ir ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

جوزف‌ جوران

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

جوزف‌ جوران

جوزف‌ جورانوی‌ در سال ۱۹۰۰ در كشور رومانی‌ چشم‌ به‌ جهان‌ گشود. پس‌ از پایان‌ تحصیلات‌ متوسطه‌ و عالی‌ در شركت‌ بل‌و سپس‌ وسترن‌ الكتریك‌ مشغول‌ بكار شد. در ۱۹۵۱ اولین‌ كتاب‌ خود را با عنوان‌ "راهنمای‌ جامع‌ كنترل‌ كیفیت‌"منتشر كرد كه‌ سبب‌ شهرت‌ جهانی‌ او شد . فصل‌ اول‌ این‌ كتاب‌ اقتصاد كیفیت‌ و در برگیرنده‌ تشبیه‌ معروف‌ او ازهزینهٔ‌ كیفیت‌ ، با تعبیر طلا در معدن‌ است‌ .
جوران‌ نیز همانند دمینگ‌ با كارها و فعالیتهای‌ دكتر شوارت‌ آشنا شد. وی‌ همچنین‌ استاد دانشگاههای‌ نیویورك‌بود. در دهه ۷۰ و بویژه‌ سال ۱۹۷۹ ، وی‌ در زمینه‌ فعالیتهای‌ مربوط‌ به‌ كیفیت‌ به‌ انجام‌ مشاوره‌، برگزاری‌سمینارهای‌ آموزشی‌ و تهیه‌ جزوات‌ و منابع‌ آموزشی‌ پرداخت‌. فعالیتهای‌ مذكور در قالب‌ مؤسسه‌ كیفیت‌ جوران‌صورت‌ می‌ گرفت‌ .وی‌ در سخنرانیهای‌ خود بیشتر بر بهبود برنامه‌ ریزی‌ و اهداف‌ سازمانی‌ تأكید می‌ كرد ،مباحث‌ برای‌ مدیران‌ ژاپنی‌ دارای‌ غنای‌ مدیریتی‌ مطلوبی‌ بود . او بارها بر این‌ نكته‌ تأكید كرد كه‌ كنترل‌ كیفیت‌باید جزء لایتجزای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ باشد .
در نظر جوران‌ كیفیت‌ با مفهوم‌ " مطابقت‌ با كاربرد " تفسیر و تبیین‌ می‌ شود. بدین‌ معنی‌ كه‌ استفاده‌ كننده‌ از كالا یا خدمت‌ بایستی‌ بتواند نیاز یا خواست‌ خود را از كالا یا خدمت‌ برآورد سازد .
جوران‌ معتقد است‌ كه‌ مدیریت‌ مسئول ۸۰ درصد مشكلات‌ كیفیت‌ بوده‌ و برای‌ همین‌ نقص‌ صفر را كافی‌ نمی‌داند و می‌ گوید كه‌ این‌ نظریه‌ بر اساس‌ این‌ است‌ كه‌ مشكلات‌ از بی‌ احتیاطی‌ كاركنان‌ و بی‌ انگیزگی‌ آنها ایجاد می‌ گردد . وی‌ معتقد است‌ كه‌ آموزش‌ دراز مدت‌ و مستمر برای‌ ارتقای‌ كیفیت‌ باید از مدیران‌ ارشد شروع‌ گردد وبر این‌ باور است‌ كه‌ این‌ امر مدیران‌ را تحریك‌ می‌ كند ، زیرا باور مدیران‌ این‌ است‌ كه‌ آنها نیازهای‌ اجرایی‌ رامی‌ دانند و آموزش‌ را مختص‌ كاركنان‌ و ناظرین‌ و مهندسین‌ می‌دانند . او كیفیت‌ را تصادفی‌ نمی‌ داند و معتقد است‌ كه‌ برای‌ كیفیت‌ باید برنامه‌ ریزی‌ گردد دكتر جوران‌ اندیشه‌ تثلیث‌ كیفیت‌ را بنیان گذاری‌ كرد كه‌ عبارت‌ است‌ از برنامه‌ ریزی‌ كیفیت‌ ، بهبود كیفیت‌ و كنترل‌ كیفیت‌ . توجه‌ به‌ این‌ سه‌ اصل‌ ، ایشان‌ را به‌ ارائه‌ نقشه‌ جاده‌ های‌ برنامه‌ ریزی‌ كیفیت‌ می‌رساند .
▪ كنترل‌ كیفیت
▪ برنامه‌ ریزی‌ كیفیت‌
▪ نوسان‌ خاص ‌(حل‌ مشكل‌)
▪ منطقهٔ‌ تازه‌ كنترل‌ كیفیت
ارتقای كیفیت
● ایشان‌ عناصر كلیدی‌ برنامه‌ ریزی‌ كیفیت‌ را به‌ شرح‌ ذیل‌ بیان‌ نموده‌ است‌ .
▪ برنامه‌ ریزی‌ كیفیت‌ :
۱ - مشتریان‌ را مشخص‌ كنید.
۲ - نیازهای‌ مشتریان‌ را مشخص‌ كنید.
۳ - نیازهای‌ آنان‌ را به‌ زبان‌ قابل‌ فهمی‌ ترجمه‌ كنید.
۴ - محصولی‌ را طراحی‌ و تولید كنید كه‌ پاسخ‌ گوی‌ این‌ نیازها باشد.
۵ - ویژگیهای‌ محصول‌ را مشخص‌ تر كنید تا نیازهای‌ خود و مشتریان‌ را برآورده‌ سازد.
▪ بهبود كیفیت‌ :
۶ - فرایندی‌ را كه‌ بتواند محصول‌ مورد نظر را تولید كند ، طراحی‌ نمایید .
۷ - فرایند را بهینه‌ كنید.
▪ كنترل‌ كیفیت‌ :
۸ - اثبات‌ كنید تحت‌ شرایط‌ عملیاتی‌ ، فرایند قابلیت‌ تولید محصول‌ دارد .
۹ - فرایند را به‌ عملیات‌ تبدیل‌ كنید .
وی‌ بر این‌ اعتقاد بود كه‌ در هر سازمانی‌ بنا به‌ سلسله‌ مراتب‌ سازمانی‌ سه‌ نوع‌ زبان‌ متفاوت‌ وجود دارد.
۱ - زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ ارشد ، كه‌ همه‌ چیز را از زاویه‌ مالی‌ بررسی‌ می‌ كند. (speaks dollars)
۲ - زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ میانی‌ ، كه‌ مسائل‌ را از دیدگاه‌ اجرائی‌ و مالی‌ بررسی‌ می‌ كند. (speaks things and dollars)
۳ - زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ پائینی‌ ، كه‌ مسائل‌ را صرفا" از دید اجرائی‌ بررسی‌ می‌ كند.(speaks things)
از آنجائیكه‌ در دیدگاه‌ وی‌ نیز كیفیت‌ گرائی‌ ، معیار دگرگون‌ سازی‌ رفتار مدیران‌ بعنوان‌ سنگ‌ بنای‌ تغییر در لایه‌ های‌ سازمان‌ می‌ باشد ، لذا با استفاده‌ از روشهای‌ كنترل‌ فوق‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ آنها می‌ توان‌ زمینه‌ های‌نیازمند به‌ بهبود را شناسائی‌ و به‌ ایجاد تغییر و اصلاح‌ امور كمك‌ كرد. برای‌ انجام‌ این‌ عمل‌ جوران‌ نمودار هزینه‌كیفیت‌ را پیشنهاد می‌ كند كه‌ با زبان‌ پول‌ با مدیران‌ سخن‌ می‌ گوید.
هزینه‌ كیفیت‌ جوران‌ نشان‌ می‌ دهد كه‌ نه‌ تنها مدیران‌ نسبت‌ به‌ هزینه‌ محصولات‌ خراب‌ آگاه‌می‌گردند ، بلكه‌ هدفهای‌ برنامه‌ كیفیت‌ را نیز تبیین‌ می‌ كنند ، بدین‌ معنی‌ كه‌ اقدامهای‌ بهبود كیفیت‌ تا زمانی‌ادامه‌ می‌ یابد كه‌ بازگشت‌ مقرون‌ به‌ صرفه‌ وجود نداشته‌ باشد .
● دكتر جوران‌ یك‌ رویكرد ده‌ ماده‌ای‌ به‌ كیفیت‌ دارد :
۱ - ایجاد آگاهی‌ نسبت‌ به‌ ضرورت‌ بهبود و فرصت‌ لازم‌ جهت‌ تحقق‌ آن‌
۲ - تعیین‌ و تعریف‌ اهداف‌
۳ - ضرورت‌ انجام‌ سازماندهی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ با
▪ تشكیل‌ شورا
▪ طرح‌ مشكلات‌
▪ تعریف‌ طرحهای‌ بهبود
▪ تعیین‌ تیم‌ های‌ بهبود
▪ تعیین‌ اعضای‌ تیمها و تعریف‌ وظایف‌
۴ - فراهم‌ كردن‌ امكانات‌ آموزش‌
۵ - اجرای‌ طرحهای‌ حل‌ مشكل‌
۶- گزارش‌ پیشرفت‌ كار
۷ - قدردانی‌ از مجریان‌ طرحهای‌ حل‌ مشكل‌
۸ - اعلام‌ نتایج‌ به‌ همگان‌
۹ - نگهداری‌ كارنامه‌ نتایج‌
۱۰ ـ تلقی‌ برنامه‌ به‌ عنوان‌ بخشی‌ از نظام‌ عادی‌ و فرایند كاری‌ سالانه‌
جوران‌ این‌ واقعیت‌ را دریافت‌ كه‌ حركت‌ گسترده‌ به‌ سوی‌ كسب‌ آگاهی‌ در رابطه‌ با كیفیت ،که به بحران کیفی دهه ۸۰ منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت‌ كیفیت‌ بوده‌ است‌ . یعنی‌ با آن‌ كه‌ آگاهی‌نسبت‌ به‌ كیفیت‌ بروز كرد ، ولی‌ كمتر به انجام‌ دادن‌ درست‌ كارها از اول‌ منتهی‌ شد . دكتر جوران‌ این‌ شكست‌ را ناشی‌ از مبارزه‌‌ ای‌ فاقد برنامه‌ ریزی‌ و محتوا می‌ داند . به‌ گفتهٔ‌ او " دستورالعمل‌ اقدام‌ باید دارای‌ ۹۰درصد محتوا و اساس‌ ، و ۱۰ درصد پند و اندرز باشد نه‌ بر عكس‌ ". قاعده‌ بندی‌ او برای‌ نیل به‌ اهداف‌ ، در یك‌ مبارزه‌ كیفی‌عبارت‌ است‌ از :
۱ - اهداف‌ را از قبل‌ مشخص‌ كنید
۲ - برای‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ برنامه‌ ریزی‌ كنید
۳ - برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ ، مسئولیت‌ ها را به‌ روشنی‌ تفویض‌ كنید
۴ - بر اساس‌ نتایج‌ حاصله‌ ، پاداش‌ بدهید .

منبع : پایگاه اطلاع‌رسانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز


دنبالک ها: vista.ir ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

رهبران نظریه كیفیت

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

مقدمه

مدیریت كیفیت یك دیدگاه فلسفی - مدیریتی است كه هم اكنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می كند و توجه به نیازها و ابتكارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای كیفیت را اصل كار خود قرار می دهد. همین توجه به كیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه كیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت كیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای كنترل كیفیت تكمیل با جایگزین گردیده اند تضمین كیفیت به وجود آمده و راه تكامل در پیش گرفته كه هم اكنون ارتقای مستمر كیفیت با مدیریت جامع كیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.

ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود كیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است.پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه كیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حركت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به كیفیت برتر و روشهایی بوده است كه مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی كه بحث مدیریت كیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی كند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

●سیستم:

مجموعه ای از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و كیفیت توجه كامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی كه به وسیله آن كوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترك هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن كارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یك مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در كاركنان و كنترل دریافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

●كیفیت:

درعین حال كه واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود كه لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از كیفیت برای افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعی در كتاب مبانی مدیریت كیفیت، كیفیت را این چنین تعریف می كند «كار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».

مفهوم كیفیت ریشه در كار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت كیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی كاربرد یافت. مبتكر واژه كنترل جامع كیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 كیفیت را این چنین تعریف می كند. كیفیت یعنی توانایی یك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزینه ممكن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه كیفیت كه تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ كرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی كاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و كاستن تغییرات را در تعریف كیفیت گنجانده است و كرازبی كیفیت را مطابق یك محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می كند.

زنجیره واكنشی بهبود كیفیت

اساسی ترین روندی كه به ابداع و گسترش برنامه های كیفیت كمك كرده است دوایر كنترل كیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده ای برای بهبود كیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به كار گرفته شد و بتدریج كاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یك راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز كرده است.

در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریكایی از ژاپن، پارادایم نوینی كه كمی بعد به نام مدیریت كیفیت جامع شهرت یافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:

●بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛

●كنترل كیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی كه به منظـــور دستیابی به الزامات كیفیت انجام می گیرند؛

تضمین كیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم كه در چارچوب نظام كیفیت به اجرا درآمده و اطمینان كافی به وجود می آورند كه محصول یا خدمت حائز الزامات كیفی است.
ارتقای مستمر كیفیت: یك رویكرد مدیریتی است بر محور كیفیت و مبتنی بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق كسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر كیفیت (TQM) دربرگیرنده و كاربرد اصول مدیریت كیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یك رویكرد سازمان شمول است كه هر فردی از اعضای سازمان در آن مشاركت دارد. یك جهت گیری كیفیتی - مدیریتی و فلسفی است كه بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و كسب رضایت مشتریها تاكید دارد. به طور ساده مدیریت كیفیت جامع عبارت است از همكاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت كه مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

جایزه مالكولم بالدریج: در سال 1987 آمریكا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالكوم بالدریج وزیر تجارت فقید این كشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریكا آن را امضا كرد. این جایزه برای معرفی شركتهایی كه به بالاترین سطح كیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع كیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یك شیوه جدید ایفا كرده است. در شكل گیری و روند تكاملی مدیریت جامع كیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترین آنها كه پیش از دیگران در روند تكاملی موثر بوده اند می پردازیم.

دمینگ

پایه اولیه مدیریت كیفیت توسط دكتر دبلیوادوارد دمینگ كه یك دانشمند آمریكایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.دمینگ كنترل كیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ كرد، كه مدیریت باید دركی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسیار در ضایعات و دوباره كاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد كه تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش می دهد كه تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملكرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغییر می كند ازجمله مثالهای گوناگونی عملكرد عبارتند از:

- مدت زمانی كه طول می كشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

- تعداد خطا در پرداخت؛

- تعداد شكایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛

- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛

- مدت انتظار مشتری در صف؛

- درصد قطارهایی كه به موقع وارد می شوند؛

- امتیازها در بازنگری عملكرد مدیران.

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است كه به خارج از كاركردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دكتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت كیفیت» درنظر می گیرد. اولین كلید ارتقای كیفیت فراگیری روشهای آماری كنترل فرایندهاست. دومین كلید دستیابی به ارتقای مستمر كیفیت این است كه مدیریت و ارتقای كیفیت یك مسئولیت همگانی است و سوم اینكه هر كاری جزئی از یك سیستم است كه می توان به روش مختلف سازماندهی كرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نكته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می كند:

1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛

2 - پذیرش فلسفه نوین؛

3 - خودداری ازمتكی بودن به بازرسیهای گسترده؛

4 - اجتناب از روشهای كسب و كار تنها برپایه عامل قیمت؛

5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛

6 - نهادینه كردن آموزش؛

7 - نهادینه كردن رهبری؛

8 - برطرف كردن ترس در كاركنان؛

9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛

10- زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای كاركنان؛

11 - زدودن سهمیه های كمكی؛

12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی كاركنان؛

13 - نهادینه كردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛

14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نكته، اساس كار دمینگ برای تغییر صنایع آمریكا در همه جا، در شركتهای بزرگ و كوچك فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.

«بیماریهای مرگبار» كیفیت به تعبیری كه دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از:

●فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛

●تاكید بر سود كوتاه مدت؛

●سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه كه به نتایج نهایی تاكید دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛

●تحرك مدیریت به شكل «جهش شغلی»؛

تكیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.

دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر كیفیت روشی سیستماتیك برای حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل كردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم كه دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد كه مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

جوران

دكتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاكید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است كه سازمانها باید هزینه كیفیت را كاهش دهند. این با رویكرد دمینگ كه هزینه كیفیت را نادیده می گیرد كاملاً متفاوت است. جوران كیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می كند و یك رویكرد 10 ماده ای به كیفیت دارد.

●توصیه های دهگانه جوران

1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم كنید؛

2 - برای ارتقا هدف تعیین كنید؛

3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی كنید؛

4 - آموزش دهید؛

5 - برای حل مشكل، پروژه اجرا كنید؛

6 - پیشرفت را گزارش دهید؛

7 - تقدیر كنید؛

8 - نتایج را منتقل كنید؛

9 - موفقیت را حفظ كنید؛

10 - برنامه ریزی سالانه حركت را حفظ كنید.

شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه كیفیت» است كه ارائه كرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه كیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای كیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای كیفیت در شركتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه كیفیت او عبارتند از:

برنامه ریزی كیفیت؛

كنترل كیفیت؛

بهبود كیفیت.

این سه را می توان بخش یكپارچه از اقدامات كیفی دید كه برای حصول كنترل در سطح عملكـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود كه سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملكرد دست یابند. این سازماندهی روشمند اقدامات كیفیت را نهادی موسوم به شورای كیفیت كه برقرار كننده هدفهای كیفی و تعیین كننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می كند. این گروه، مدیران شركت را از جریان كار بهبود كیفیت مطّلع كرده و آنها را درگیر این كار نگه می دارد. جوران معتقد است كه به اندازه گیری و حل مشكلات و مسائـل كیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های كیفیت ضعیف را می توان به شكل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شركتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود كیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

كرازبی

فیلیپ كرازبی كار خود را در صنعت به عنوان یك بازرس كیفیت شروع كرد، كرازبی شخصیتی پویاست كه ایده های او درمورد كیفیت توجه بسیاری را جلب كرده است. «چهار مطلق» كیفیت كرازبی و برنامه كیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه كیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:

1 - «تعریف كیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مدیران باید خواسته ها و معیارهای كیفیت را تعیین كنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند كه چه چیزی لازم است؛

2 - «سیستم كیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درك فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنكه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛

3 - «استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بی نقص) است». این، به معنی آن است كه هدف «كیفیت كامل» است. این اصل قویاً متكی بر آن
است كه آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد كه هزینه پیشگیری برای رسیدن به كار بی نقص، با كاهش هزینه های شكست جبران می شود؛

4 - «اندازه گیری كیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد كه هزینه اندازه گیریهای كیفیت، یك محرك اصلی برای مدیریت باشد، تلاشهایی كه برای بهبود كیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است كه ازطریق بهبود بهره وری، كاهش دوباره كاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد. برنامه كیفیت جامع كرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای كیفیت جامع است.

پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشكیل تیم؛

سنجش كیفیت؛

برنامه ریزی كیفیت و آگاهی نسبت به آن؛

آموزش نیروی كار؛

سرمایه گذاری روی كاركنان؛

بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛

نظارت بر كیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای كیفیت.

شهــرت كرازبی مدیون ارائه دیدگاه كار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد كیفیت بالا هزینه را كاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغییر سازمانی متمركز است.
14 قدم رویكرد كرازبی عبارتند از:

1 - تعهد مدیریت؛

2 - تیم ارتقای كیفیت؛

3 - سنجش كیفیت؛

4 - هزینه كیفیت؛

5 - آگاهی از كیفیــت؛

6 - اقــدامات اصلاحی؛

7 - برنامه ریزی نقص صفر؛

8 - آموزش سرپرستی؛

9 - روز نقص صفر؛

10 - تعیین اهداف؛

11 - برطرف كردن علل اشتباه؛

12 - تقدیر؛

13 - شورای كیفیت؛

14 - موارد بالا را تكرار كنید.

تاگوچی

تـــاگوچی یك مهندس ژاپنی است كه ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه كیفیت جامع وارد كرده است. كار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می كند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه كرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امكان آن را ایجاد كرده است كه این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار كمتری فراهم شود. نتیجه آن است كه محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛

- طراح پارامتر: مرحله كلیدی است كه در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری كه حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛

- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی كه انحرافات كاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، كفایت لازم را نداشته باشد.

تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است كه تاگوچی بیان كرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل كیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود كه براساس آن محصولات درصورتی كه حدهای مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است كه حدی وجود دارد كه محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می كند كه انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملكرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است كه زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی كه به مشتری می رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می كند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می كند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود كیفیت باید تا رسیدن به كمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.

بهبود كیفیت مشهورترین اثر كاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه كیفیت است.

ایشی كاوا

ایشی كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است كه به قرار زیرند:

- نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛

- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخیص علتها؛

- لایه بندی (STRATIFICATION) = علتها در زیرمجموعه؛

- برگه های كنترل(CHECK SHEET)= جمع آوری داده ها؛

- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمایش انحرافها؛

- نمودارهای پراكندگی (SCATTER DIAGRAM) = بررسی روابط عامل دوگانه؛

- نمودارهای كنترل (CONTROL CHARTS)= نمایش انحراف فرایند.

او معتقد است كه این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه كیفیت به كار رود. ایشی كاوا، پیشاهنگ جنبش گروه كیفیت در ژاپن است. دایره های كیفیت گروههای كوچكی از كاركنان در یك حوزه كاری مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یك سر دسته از هفت ابزار كنترل كیفیت استفاده می كند. تیم مذكور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می كند، به نظر ایشی كاوا، فعالیت دایره كیفیت باید بخشی از فعالیت كیفی در سطح فراگیرنده شركت باشد. او معتقد است كه پیش از اقدام به ایجاد دایره كیفیت، مدیریت باید كیفیت جامع و نحوه كاركرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد كیفیت در كل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ كردن و ارزیابی فعالیتهای كیفیت اقدام كند. به عقیده ایشی كاوا مفهوم «كیفیت جامع» مشاركت هر كسی است كه درشركت به عنوان عضوی از یك تیم عمل می كند. او تاكید دارد كه عنصر انسانی كیفیت كه وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

اصول حركت به سوی كیفیت

برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است كه یك نظام باید به آن اقدام كند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاكهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاكهاست. ملاكهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در كارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو كرد.برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد كه سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت كیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یك نظام برای ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتی چند حائزاهمیت است كه به ذكر آنها می پردازیم:

1 - توجه تمام و كمال به گیرنده خدمت؛

2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛

3 - نگرش فرایندی به سازمان؛

4 - كـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی كـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می كند؛

5 - مشاركت همه كاركنان؛

6 - تعهد مدیریت ارشد كه شرط لازم و كافی برای حاكمیت این اصول بر سازمان است.

نكته: بعضی افراد كیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و كیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می كنند كه باید توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعیین می شود و ارتباطی به كیفیت ندارد. ما باید كیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر كیفیت نگاه كنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.

منابع:

 

1 - ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت كیفیت

2 - اسمیت - كیت، مدیریت كیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.

3 - ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا 1375

4 - امیران - حیدر، مدیریت مشاركتی از طریق كنترل كیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371

5 - زمردیان - اصغر، مدیریت كیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش 1373

6 - لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت كیفیت كمیته كشوری ارتقا كیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكی، چاپ دوم، آذر 1378

7 - رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM) ، مركز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مركز نشر دانشگاه صنعتی امیركبیر، چاپ اول 1374

 

8-BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9- IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990


حمیدرضا فرجی: كــارشناس طرح ریزی و برنامه ریزی تضمین كیفیت

 

منبع:

http://newopinion.blogfa.com/post-312.aspx


یکشنبه 31 فروردین 1393

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

 
 

دمینگ، کیفیت (QUALITY) را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمت مربوط تعریف می کند.

جوزف جوران معتقد است که کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمت با کاربرد آن، معنای دیگر این عبارت این است که استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از آن کالا یا خدمت برآورده سازد.

فیلیپ کرازبی معتقد است کیفیت عبارت است از (کار بی نقص) یا (خرابی صفر). از نظر او کیفیت رایگان است و با تغییر تفکر مدیریت ارشد، کیفیت بهبود می یابد. کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده تعریف کرده است.

تعریف کیفیت از دیدگاه فایگنباوم عبارت است از : کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف مورد نظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد.

 
 

ژاپن از اولین کشورهایی بود که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم­های علمی و موثر برداشت. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیاندیشند و با فاصله زمانی نسبتا طولانی به تقلید از ژاپن جوانب خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند.

 
 

در سال 1924 دکتر والتر شوهارت آمریکایی در آزمایشگاههای شرکت Bell سیستمی را به وجود آورد که میتوانست واریانس سیستمهای تولید را اندازهگیری کند. این سیستم به نام (کنترل آماری فرایند) یا SPC مشهور شده است. دکتر شوهارت در سال 1931 کتابی با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی» منتشر کرد. در این کتاب او به موضوع «کنترل کیفیت آماری» پرداخت.

در سال 1946 پس از جنگ جهانی دوم نیروهای حرفهای تولید در ژاپن «سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس کردند. در همین سال، جامعه کنترل کیفیت آمریکا» نیز تشکیل شد.

شاگرد شوهارت ادوارد دمینگ که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار میکرد، موظف گردید تا سیستم کنترل آماری فرایند را به کارکنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد.

در سال 1950 اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت کردند تا SPC و روشهای کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنیها به سرعت خود را با آموزشهای دمینگ هماهنگ ساخته و در این روشها تغییراتی به وجود آوردند.

در سال 1951 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی (JUSE) جایزه دمینگ که عالیترین جایزه کیفیت در ژاپن به حساب میآید را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزه ژاپن به نام «مدال افتخار امپراطور برای سازندگان اقتصاد ژاپنی» را دریافت نمود.

در سال 1951 دکتر فینگبام کتابی تحت عنوان «کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد. در این کتاب او به جای «کنترل کیفیت آماری» از «کنترل کیفیت فراگیر» سخن به میان آورد.

در سال 1954 جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخشها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول ژاپنیها یادآوری نمود. در سال 1962 کاآرو ایشیکاوا ایده و تفکرات جوران و فینگبام را بسط داده و موضوع مشتریان داخلی که دریافتکنندگان بروندادهای داخل سازمان علاوه بر مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. ایشیکاوا بر مبنای کار متخصصین علوم رفتاری و نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو و تئوری X و Y مکگریگور توانست واژه «کانونهای کیفیت» را پیشنهاد نماید.

در اواخر دهه 1970، آمریکاییها و اروپاییها متوجه پیشی گرفتن ژاپنیها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود گردیدند.

در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزهای را به نام «مالکوم بالدریج» ابداع کردند. این جایزه برای معرفی سازمانهایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافتهاند، طراحی شده است.

 
 

مدیریت کیفیت فراگیر (total quality management): فرآیند بهبود مستمر کیفیت در جهت کسب رضایت مشتری. این مدل فرآیندی است متمرکز بر روی مشتری ها، کیفیت محور و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود

اصول مدیریت کیفیت جامع (فراگیر)

برای اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع سازمان باید بر این اصول هشت گانه سرمایه گذاری کند:

  1. علم اخلاق 
  2. تمامیت و یکپارچگی
  3. اطمینان سازی
  4. آموزش
  5. کار گروهی
  6. رهبری 
  7. شناسایی
  8. ارتباطات
 
 

مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که در ذیل به چند نمونه از این اهداف اشاره می‌گردد:

  1. جلب رضایت مشتری با کم‌ترین هزینه
  2. درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
  3. حفظ کیفیت و بهبود مستمر
  4. طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
  5. آموزش عینی کیفیت
  6. اندازه‌گیری کار
  7. توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
  8. بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
  9. استانداردهای بالاتر
  10. سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته
 


دنبالک ها: www.wikipg.com ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

قانون پارتو یا Pareto principle) 20/80)

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

دوستان ... میدونید "قانون پارتو"  (Pareto) چیه؟  و چقدر میتونه توی موفقیت شما تاثیر داشته باشه؟ 

این قانون بعد از این نامگذاری شد که یک اقتصاددان ایتالیایی در سال 1906 به نام " ویلفردو پارتو " (Vilfredo Pareto) مشاهده کرد که 20% از مردم ایتالیا مالک 80% زمینهای ایتالیا هستن. (در اصل 80% از ثروت در اختیار 20% از آدم ها)

او این مشاهده شگفت آور رو در قالب یک فرمول ریاضی بیان کرد که در حال حاضر به قانون 20/80 شناخته میشه. 

این قانون میگه : در هر وضعیت یا موقعیتی، 80% خروجی یا نتیجه، توسط 20% از ورودی، تولید میشه.

قانون پارتو میتونه در طیف وسیعی از حوزه های کسب و کار بکار بره تا اطمینان حاصل بشه که کسب و کار با تمام پتانسیل خودش در حال انجامه.

بعد از اینکه پارتو مشاهدات و یافته های خودش رو در مورد توزیع نابرابر ثروت به صورت یافته هایش و بصورت فرمول مذکور منتشر کرد، خیلی های دیگه چه در علوم و چه در بیزنس،  مشابه این پدیده رو در حوزه های تخصصی خودش مشاهده کردن. 

در سالهای پایانی دهه 1940، پیشتاز مدیریت کیفیت، دکتر ژوزف جوران (Joseph M. Juran) ، قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و اون رو اصل پارتو خواند (که درواقع، نه یک اصل بلکه یک حقیقت اجتماعی در آن سالهای ایتالیا بود). گرچه این نامگذاری اشتباه بود، اماقانون پارتو که گاهی بدین نام خوانده میشه،‌ میتونه ابزار بسیار موثری برای کمک به مدیریت اثربخش باشه.

دکتر ژوزف جوران، یک اصل جهانشمول را شناسایی کرد که اون رو " اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت" ( The vital few and trivial many ) نامید و بصورت مکتوب در آورد. فقدان دقت کافی در کار اولیه ای که  انجام داده بود باعث شد، اون رو بسط نظرات اقتصادی پارتو در زمینه ای وسیعتر بدونن. نام اصل، پارتو باقی موند، شاید بخاطر اینکه از نامگذاری دکتر جوران برای گوش خوشایندتر بود! در نتیجه، مشاهدات دکتر جوران از "اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت"، یعنی این اصل که بیست درصد چیزی اغلب مسئول 80 درصد نتایج هستش، تحت عنوان اصل پارتو یا قاعده 20/80 باقی موند.

قاعده 20/80 به این معنیه که در هرچیزی، میزان اندکی (20 درصد) دارای اهمیت حیاتی و بسیاری (80 درصد) کم اهمیت و یا دارای اهمیت ناچیزه. در مورد پارتو این قاعده بدین معناست که  20 درصد مردم 80 درصد ثروت را در اختیار دارند. در کار اولیه جوران چنین بیان شده  که 20 درصد نواقص باعث 80 درصد مشکلات می شوند. مدیران پروژه ها میدونن که 20 درصد کار (اولین ده درصد و آخرین ده درصد)، 80 درصد زمان و منابع را صرف می کنه. می تونیم قاعده 20/80 را در مورد  تقریباً هرچیزی بکار ببریم، از علم مدیریت گرفته تا جهان فیزیک.

مثلا شاید متوجه شده باشید که 20 درصد از لوازم شما بیش از 80 درصد فضای انبار خانه را اشغال می کنند و نیز 80 درصد لوازم را 20 درصد از فروشندگان عرضه کردن. همچنین 80 درصد فروش ناشی از فعالیت 20 درصد از کارکنان بخش فروشه. و ...

ارزش اصل پارتو برای یک مدیر در اینه که به او متذکر می شه بر 20 درصد چیزهای مهم تمرکز کنه. از میان کارهایی که در طول روز انجام میدیم، تنها 20 درصد دارای اهمیت واقعی هستند که آن 20 درصد، 80 درصد نتایج را تولید می کنند.

باید این موارد مهم را شناسایی کنیم و بر اونها تمرکز کنیم. برنامه کاری روزانه خودتون رو مرور کنید. اگر بتونید از موردی طرفنظر کنید، اگر چیزی از قلم افتاده ، بدونید که به آن20 درصد امور مهم تعلق نداره.

قانون پارتو و یا بعبارتی دیگه قاعده 20/80 می تونه بعنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشه و بما یادآوری کنه که 80 درصد زمان و انرژی خود را بر 20 درصد آنچه که واقعاً مهمه، متمرکز کنیم.

  تنها هوشمندانه کار نکنید،

بلکه هوشمندانه بر روی چیزهای درست و مهم کار کنید.


دنبالک ها: 1newday.persianblog.ir ،

یکشنبه 31 فروردین 1393

صد سال با جوران

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

 

او شاهد دو جنگ جهانی، مبارزات نظامی متعدد، ظهور و افول اختراعات

بیشمار، اولین اكتشاف فضایی انسان و 17 رئیس جمهور آمریكا بوده است.

وی مخالفت با یهودیان، فقر، مهاجرت، از دست دادن مادر در كودكی و

آشفتگی بزرگ جنگ جهانی دوم را پشت سر گذاشته است. 100 سال

زندگی در چنین تغییرات و اتفاقات عمیقی به حد كافی قابل توجه است ولی

جوزف جوران بسیار بیشتر از یك نظاره گر معمولی بوده است. او در رشد

صنعت، جامعه و شاید مهمتر از همه كیفیت دخالت زیادی داشته و به طور

گسترده ای در این زمینه مشاركت نموده است.

كار سخت از دوران بچگی

از زندگی جوران می توان به عنوان یك داستان نام برد. او در 24 دسامبر 1904 در رومانی بدنیا آمد و

در سال 1912 به امید رهایی از فقر و برخورد خشونت آمیز با یهودیان به همراه خانواده خود به شهر

مینه پولیس مهاجرت كرد. متاسفانه اقبال مالی خانواده فقط زمانی اندك بهبود یافت. بخصوص اینكه

مادر جوران در سال 1920 در اثر ابتلا به بیماری سل درگذشت. تقریباً از همان لحظه ای كه آنها وارد

ایالات متحده شدند. جوران به همراه خواهر و برادرهایش برای افزایش درآمد خانواده شروع به كار

كردند. جوران معمار كیفیت در یادداشتهای خود اشاره كرده است كه در طول 12 سال زندگی در مینه

پولیس در 16 حرفه فعالیت كرده است. شغلهایی از قبیل: دستفروشی روزنامه، فروشنده بقالی،

دفترداری، سرایداری، دسته بندی اقلام انبار. وی همچنین برای یك چاپخانه انجمن ایالتی و راه آهن

برلینگتون كار می كرد.

جوران در كودكی به همراه مادرش

با وجود ذهنیت منفی مرسوم در مورد كار كردن

بچه ها جوران عقیده داردكه این كار به خود و خواهر

و برادرهایش از جهات مختلف كمك كرد تا با تفكر نترسیدن از ساعات كاری طولانی و كار سخت

بزرگ شوند. ما یاد گرفتیم كه در جستجوی فرصتها و استفاده از نبوغ خود برای بدست آوردن آنها

باشیم. ما مسئولیت ساختن آشیانه هایی امن را برای خود به عهده گرفتیم و با تحمل گرمای كوره

آتشین اخلاق كاری را بدست آوردیم كه باقی عمرمان به خوبی به دردمان خورد.

جوران تمامی تجربیات كاری خود را آموزنده یافت و علی رغم برنامه كاری خود هرگز از تحصیل كه

والدینش به شدت به آن اعتقاد داشتند و فرزندان خود را ملزم به ادامه آن كرده بودند غافل نشد. او در

دوران دبستان و دبیرستان بخصوص در زمینه ریاضیات بسیار درخشید و همواره 2 سال از سایر دانش

آموزان همسن خود جلوتر بود. سرانجام اقبال مالی خانواده بهبود یافت و جوران توانست اندوخته

هایش را برای تحصیلات عالیه خود در یك حساب بانكی پس انداز كند. در سال 1920 در دانشگاه

مینه سوتا در رشته مهندسی برق ثبت نام كرد، او اولین فرزند خانواده بود كه به كالج رفت.

گرچه تأمین مالی این تحصیلات هر ساله به صورت یك مشكل بزرگ باقی می ماند، اما برای جوران

بود. به دلیل اینكه او در دوران اولیه مدرسه به سادگی نمرات خوب C مهمترین چیز حفظ معدل با رتبه

كسب می كرد. هرگز یاد نگرفته بود كه مطالعه كند و به همین دلیل به كار خارج از كالج ادامه داد. وی

همچنین در فعالیت های غیر درسی از قبیل شطرنج كه مشتاق آن بود- و لشكر آموزشی فرماندهان

كه آن را فرصتی برای خدمت به كشور خود می دید شركت می كرد. (ROTC) رزرو

علی رغم موانع موجود، جوران سرانجام در سال 1925 توانست فارغ التحصیل شود، تا جایی كه 6

شركت خواهان استخدام وی شد. او سه پیشنهاد از جنرال الكتریك، وسترن یونیون را با سمت مهندس

در كارخانه هاثورن در سیسرو پذیرفت. حقوق وی در شروع كار 27 دلار در هفته بود.

جوران در جوانی

كار در قسمت كیفیت:

سن 20 سالگی برای جوران آغاز 70 سال جدید كاری بود. او در آغاز هیچ ایده ای در مورد كار در

زمینه كیفیت نداشت. بعد از یك هفته دوره آموزشی برای آغاز كار در وسترن الكتریك به طور اتفاقی

و شاید تصادفی در شاخه بازرسی كارخانه هاثورن مشغول به كار شد. از آن آغاز نه چندان جالب توجه،

مسیر زندگی كاری وی به صورت زیر دنبال شد:

- خدمت در یكی از اولین واحدهای بازرسی آماری در صنعت

( - ارتقاء به یكی از مناصب مدیرتی و سپس ریاست یك بخش در سن 24 سالگی (سال 1928

- كسب یك مدرك در زمینه حقوق (به عنوان پشتوانه ای برای استخدام در دوران آشفتگی جنگ

جهانی دوم)

وسترن الكتریك برای همكاری با قسمت مهندسی ATT - انتقال به دفتر مركزی

كه در زمینه lend-lease - اشتغال در بخش های آماری، استخدامی، حسابداری و كنترل شركت

فراهم كردن اسلحه، تجهیزات و آذوقه برای متحدین جنگ جهانی دوم فعالیت می كرد.

- آموزش مهندسی صنایع در دانشگاه نیویورك به عنوان پروفسور و رئیس بخش

- كسب مناصب مشاور مدیریت وسپس مدیریت كیفیت - سخنران، نویسنده و رهبر بین المللی

- تأسیس یك شركت (انستیتو جوران كه هم اكنون بیست و پنجمین سال تأسیس خود را جشن

می گیرد) و یك سازمان غیرانتفاعی (مؤسسه جوران) برای ادامه كارهایش.

زندگی و حرفه جوران به طرق مختلف منعكس كننده اتفاقات قرن بیستم است. برای مثال دوره ای از

ژوئن 1928 -درست زمانی كه فرزندش متولد شد- تا ژوئن 1929 درست قبل از ركورد- را 12 ماه

از شادترین لحظات زندگی خود توصیف كرده است. در یك محاصبه جدید، جوران توضیح داد كه او و

همسرش روزگار خوب و خوشی را در كنار هم سپری می كردند و دنیا بسیار سخاوتمند شده بود. آنها

در حال تجربه اختراعات هیجان انگیز مانند تلفن بودند و شغل او در وسترن الكتریك بسیار خوب بود.

وی در سلسله مراتب كاری تا مناصب با نفوذ بالا آمده بود. وی می افزاید: زمان صلح بود. آرزوهای ما

در حال تحقق یافتن بود. دوران قبل از آشفتگی بود. قبل از آن آشفتگی در اروپا (ظهور نازی ها و جنگ

جهانی دوم) و ما بی گناه بودیم. تمامی دهه ها بعد از آن دچار گرفتاری شدند.

با وجود این جوران همواره راهی برای مبارزه با مشكلات پیدا می كرد. راههایی از قبیل استفاده از

مهارت های خود و تجربه در تحلیل های آماری و مهندسی برای تقویت خرید. بودجه بندی و انبوه

او همچنین به طور عمده در فعالیت ها و سازمانهای متفرقه برای lend-lease كاغذبازی در شركت

تقویت مدیریت در دولت آمریكا شركت نمود. بعد از جنگ اشتیاق خود به مدیریت را به راهی برای

كمك به شركتها و دانش آموزان در زمینه رشد صنعت و اقتصاد آمریكا تبدیل كرد. آن كمك، به

سرعت به شركتهای كشورهای دیگر بویژه ژاپن- و نیز كشورهایی كه كشمكشهای پس از جنگ را

تجربه می كردند گسترش یافت. با اینحال تغییر كار وی همه از روی نوعدوستی نبودند. هم در وسترن

او با چاقوی تیز تفكر و مهارت های فنی خود برهم رده ها و مافوقهای lend-lease الكتریك و هم

خود تاثیر گذاشته بود ولی با زبان برنده خود و نیز ناتوانی خود در قبول درك نیازهای دیگران

مشكلاتی را هم ایجاد كرده بود.

 


ادامه مطلب

برچسب ها: جوزف‌ جوران ،

دنبالک ها: bushehrport.pmo.ir ،

تعداد کل صفحات: 3 1 2 3