تبلیغات
RF2268AM - مطالب ا.مدیریت منابع انسانی
چهارشنبه 8 آبان 1392

خرسی که می خواست خرس باقی بماند

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

داستان خرسی که می خواست خرس باقی بماند

درختان برگ میریختند و غاز های وحشی رو به جنوب پرواز میکردند.سردی باد خرس را می آزرد.او یخ کرده بود و خسته بود..بوی برف را در هوا شنید و از میان برگ های خشک که زیر پایش خش خش میکردند به سوی غار گرم و دلپذیرش رفت..چندان نگذشت که در لانه ی گرم و زیبایش به خوابی عمیق فرو رفت.خرس ها در تمام طول زمستان میخوابند.بیرون غار در جنگل باد میوزید و باران میبارید.

صبح یک روز برف زمین و درختان را پوشانید.زمستان آمده بود ولی خرس که در خواب بود خبری از آمدن آن نداشت..روزی حادثه ای اتفاق افتاد.آدمیانی به جنگل آمدند و با خود نقشه و دوربین و اره آوردند و درختان را یکی پس از دیگری بریدند و بر زمین انداختند..سپس ماشین و جرثقیل آوردند تا در دل جنگل یک کارخانه بسازند.معماران و بنایان و سایر

کارگران سوار بر چند کامیون به کارخانه آمدند.زمین یخی چنان سفت و سخت بسته بود که حتی ماشین های بسیار سنگین هم به گل فرو نمیرفتند..وقتی بهار فرا رسید خرس از خواب بیدار شد.غار او اینک زیر کارخانه بود..

خرس چند خمیازه کشید و از غار بیرون آمد.آفتاب چشمهایش را زد.به خود گفت:من حتما دارم خواب میبینم و چشمهایش را مالید.

ولی او بیدار بود و جنگل ناپدید شده بود.خرس با تعجب زل زد به کارخانه.ترسید.در همین لحظه که او ایستاده بود و با تعجب به کارخانه زل زده بود نگهبان کارخانه جلو دوید و داد زد:اوهوی عمو! چرا اونجا بیکار ایستادی؟

قلب خرس لحظه ای ایستاد.گفت:خیلی معذرت میخواهم از حضورتان آقا.ولی ملاحظه میفرمایید که من یک خرسم! نگهبان داد زد:یک خرس؟ حرفت خنده داره.تو هیچی نیستی مگر یک کارگر تنبل و کثیف!

او آنقدر عصبانی بود که خرس را هل داد و برد پیش رئیس کارگزینی.

خرس در نهایت ادب به رئیس کارگزینی گفت:من یک خرسم آقا.خودتان ملاحظه میفرماییدکه من یک خرسم.

رئیس کارگزینی داد زذ:اینکه من چی میبینم چی نمیبینم به خودم مربوطه نه به تو.با انگشت خرس را نشان داد و گفت:من اینجا تو این اطاق خرس نمیبینم..یه کارگر تنبل و کثیف میبینم که باید حمام بره تا قیافه ی آدمیزاد پیدا کنه.

آنوقت خرس را هل داد و برد پیش معاون بخش اداری.

معاون بخش اداری قضیه ی خرس را شنیده و خیلی عصبانی بود..وقتی خرس وارد اطاق شد معاون پشت میزش نشسته بود و داشت تلفنی به کسی میگفت:ما اینجا یک کارگر خیلی تنبل داریم که ادعا میکنه خرسه..بله قربان..میدونم وقت جنابعالی چقدر با ارزشه ولی چاره ای نیست جز اینکه خود جنابعالی چند کلمه ای بااین کارگر تنبل و کثیف صحبت کنین.او باید حمام هم بره.

رئیس بخش اداری آدم! پر فیس و افاده و بی حوصله بود.او داد نزد جیغ هم نکشید..فقط روزنامه ای را که داشت میخواند لحظه ای پس زد و گفت:اه چه موجود بوگندویی! آنوقت گلویش را صاف کرد و گفت:جناب رئیس میخواد ببیندش..ببریدش خدمت ایشان.

جناب رئیس کله گنه ترین شخص در تمام کارخانه بود.او بیش از دیگران حقوق میگرفت و اطاقش بزرگترین اطاقی بود که خرس در کارخانه دیده بود.ولی چرخ های کارخانه بی وجود او هم میچرخید و او بیشتر وقتها بیکار بود و از بی حوصلگی دهن دره میکرد.او که تا دلت بخواهد فرصت داشت نشست و به حرفهای خرس خوب گوش دادو دست آخر گفت:جالبه! پس تو خرسی آره؟

خرس گفت:چه خوب که بالاخره کسی رو پیدا کردم که حرفم را میفهمد!

جناب رئیس گفت:هوم زیاد هم به دلت خوش نیار.تا وقتی ثابت نکنی که حقیقتا خرسی من حرفت رو باور نمیکنم.

خرس پرسید:ثابت کنم؟

جناب رئیس جواب داد:بله! چون من میگم خرس های حقیقی رو فقط در باغ وحش ها و سیرک ها میشه پیدا کرد.

رئیس چون یقین داشت که مو لای درز حرفش نمیرود دستور داد خرس را با جیپ به نزدیکترین شهری ببرند که باغ وحش داشت و خودش نیز با اتومبیلش همراه او رفت.شهر دور بود و مسافرت خسته کننده..

خرس های باغ وحش همین که خرس غریبه را دیدند که از جیپ پیاده شده سرشان را تکان دادند و گفتند:نه جان من! این خرس خرس حقیقی نیست.خرس حقیقی که سوار جیپ نمیشه!مثل ما در قفس زندگی میکنه! و یک خرس هیمالیایی پیر گفت:یا در لانه ی خرس زندگی میکنه. خود این خرس سالهای سال در لانه ی خرس زندگی کرده بود.

خرس با عصبانیت فریاد زد:شما اشتباه میکنید! من خرسم! من خرسم!

رئیس لبخند زد و گفت:نمیدونم چی هستی ولی میدونم که کله شقی! عیبی نداره به زودی میفهمیم کی حق داره.

تو شهر بزرگ بعدی یک سیرک هست.میریم اونجا تا تو حرفت رو ثابت کنی.

وبه شهر بزرگ بعدی رفتند.میگویند خرس های سیرک بسیار باهوشند چون از انسانها خیلی چیزها یاد گرفته اند..خرس های سیرک مدت زیادی به خرس غریبه چشم دوختند و بالاخره گفتند او شبیه خرس هست ولی خرس نیست..خرس ها در جایگاه تماشاچیان نمی نشینند..خرس ها میرقصند..تو میتونی برقصی آیا؟!

خرس با اندوه جواب داد:نه

کوچکترین خرس سیرک داد زد:میبینید؟ اون حتی نمیتونه برقصه! اون چیزی نیست جز یه مرد تنبل که لباس پشمی پوشیده و حمام نرفته..همه خندیدند..جناب رئیس هم خندید..خرس بیچاره به قدری ترسیده بود که نمیدانست چه باید بکند.

هنگامی که داشت به کارخانه برمیگشت در تمام طول راه یک بند به خود میگفت:ولی من خرسم.میدانم که خرسم..یک خرس حقیقی.چرا دیگران این را نمیفهمند آیا!؟ و هنگامی که به کارخانه برگردانده شد دیگر هیچ اعتراضی نکرد.

و هنگامی که به او گفتند ریشت را بزن ریشش را زد...

او مثل بقیه ی کارگران کارت حضور و غیاب را ساعت زد..

نگهبان کارخانه او راپشت ماشین بزرگی برد و به او گفت که چه باید بکند.خرس هم سرش را تکان داد که یعنی چشم هر چه گفتی انجام میدهم.ولی حتی کلمه ای از حرف های او را نفهمیده بود!

او جلوی ماشین بزرگی ایستاد.نمیدانست چه باید بکند ولی معلوم بود که سایر کارگران میدانند چه باید بکنند.

خرس نگاه سریعی به دور و برش انداخت و دید که کارگران تکمه های ماشین را فشار میدهند.نگهبان کارخانه برگشت و خرس ترسیده ی بیچاره یک تکمه را فشار داد..اتفاقی نیفتاد!

نگهبان داد زد:اوهوی عمو! خیال نداری کارت رو شروع کنی؟

خرس این بار تکمه رو محکمتر فشار داد.از ماشین صدایی در نیامد اما یک لامپ قرمز شروع کرد به چشمک زدن و همین نشان داد که خرس مشغول کار کردن است.

از آن پس خرس یک کارگر کارخانه بود و روز پس از روز هفته پس از هفته و ماه پس از ماه پشت ماشین می ایستاد و کار میکرد.

گل های بهاری بیرون حصار های بلند کارخانه سر از دل خاک بیرون آوردند و سپس پژمردند و رفتند..علف های سبز زیر آفتاب داغ خشکیدند.خرس بیشتر شب های تابستان را بیدار میماند..سپس آسمان غرید و برق زد و چندان نگذشت که پائیز آمد.خرس هرگاه که فرصتی گیر می آورد پشت حصارهای سیمی کارخانه می آمد و پرواز غاز های وحشی را تماشا میکرد.

نگهبان کارخانه میگفت:ای ولگرد پیر! باز به خواب و خیال هات پناه برده ای؟

برگ درختان که زرد شد حس خستگی در بدن خرس شروع کرد به ریشه دواندن..هر چه برگ ها در باد پائیزی میرقصیدند خرس بیشتر و بیشتر خسته میشد.او بوی برف را در هوا میشنید و به خود میگفت:آخ..من خیلی خسته ام..خیلی خسته..

همکارانش مجبور میشدند او را از رختخوابش بیرون بکشند و چندان نگذشت که بی آنکه دست خودش باشد پشت ماشین به خواب میرفت..

یک روز نگهبان کارخانه پیشش آمد و داد زد:تو داری به تولید کارخانه لطمه میزنی.ما اینجا به کارگر تنبل بی عرضه ای مثل تو احتیاج نداریم..گمشو! تو اخراجی!

خرس ناباورانه به او نگاه کرد و پرسید:اخراج؟..منظورت این است که من هر جا دلم بخواهد میتوانم بروم و هیچکسی جلویم را نمیگیرد؟

نگهبان کارخانه داد زذ:نه هیچکس جلوت رو نمیگیره..هر چه زودتر گورت رو گم کنی بهتر..دیگه نمیخوام چشمم بهت بیفته.

خرس فرصت را از دست نداد.زودی بقچه اش را برداشت و از کارخانه بیرون رفت..

یک شب و یک روز و سپس یک روز دیگر پیاده راه رفت.از کناره ی بزرگراه ها میرفت چون آنطرف ها جاده ی دیگری نبود.سعی کرد اتومبیل هایی را که رد میشدند را بشمارد ولی او در کارخانه یاد گرفته بود که تا پنج بشمارد ولی او در کارخانه یاد گرفته بود که تا پنج بشمارد و از طرفی برف هم یک بند میبارید این بود که دست از شمردن اتومبیل ها برداشت..شب روز دوم خیس و یخ زده به تنها متلی رسید که در آن دور و بر ها بود.

مدیر متل بیکار نشسته بود ولی تا چشمش به خرس افتاد وانمود کرد که سرش خیلی شلوغ است.او خرس را ابتدا مدت درازی در انتظار نگه داشت و سپس از او پرسید:چی میخوای؟

خرس مودبانه گفت:من خیلی خسته ام..یک اطاق واسه ی امشب میخواهم.

مدیر متل نگاهی به خرس انداخت و گفت:هه! یک اطاق میخوای؟ یک اطاق؟ بد نیست بدونی که ما به کارگر های کارخانه اطاق نمیدیم..خرس گنده ای مثل تو که جای خود داره!

خرس پرسید:چی گفتی؟

مدیر متل جواب داد:گفتم ما به کارگر های کارخانه اطاق نمیدیم..خرس گنده ای مثل تو که جای خود داره!

خرس گفت:اگر اشتباه نکنم شما گفتی خرس! پس شما باور میکنید که من یک خرس حقیقی ام؟

رنگ از صورت مدیر هتل پرید..دستش را دراز کرد و گوشی تلفن را برداشت ولی خرس دیگر برگشته بود و رفته بود حتی در متل را هم پشت سرش بسته بود.

او از میان برف کشان کشان به جنگل رفت..

او نمیدانست چه کاری خیال دارد در جنگل بکند ولی آنقدر رفت و رفت و رفت تا به یک غار رسید.بیرون غار نشست و به خود گفت:نمیدانم چه باید بکنم..چه نباید بکنم..ای کاش اینقدر خسته نبودم..دهن دره ای کرد و به خود گفت:ای کاش میدانستم چه باید بکنم.او مدت بسیار درازی آنجا نشست..به افق خیره شد به زوزه ی باد گوش سپرد و به برف اجازه داد که روی او ببارد و بپوشاندش.به خود گفت:حتم دارم که یک چیز خیلی مهم را فراموش کرده ام ولی آن چیز چیست؟..چه چیز را فراموش کرده ام؟

خرسی که می خواست خرس باقی بماند

نوشته ی :یورگ اشتاینر

ترجمه :ناصر ایرانی


ادامه مطلب

پنجشنبه 11 مهر 1392

هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو
آبراهام مازلو (Abraham Maslow) نظریه روانشناسی خود را به عنوان «نظریه انگیزه‌های انسان» در سال 1943 ارائه کرد. او افراد موفق بسیاری را مورد مطالعه قرار داد که در میان آن‌ها مشاهیر علمی و سیاسی، دانشجویان برجسته دانشگاه‌ها و … حضور داشتند. او معتقد بود مطالعه افراد ناتوان و بی‌چاره به یک نظریه روان‌شناسی ناتوان و بی‌چاره منتهی می‌شود.

به نظریه مازلو انتقادات مهمی هم وارد است. مثلا گروهی بر این باورند که نیازهای اساسی انسان خطی و سلسه‌مراتبی نیستند و اجزای تغییر ناپذیر هستی انسان‌اند.
آشنایی با نظریه مازلو دید خوبی به فرد می‌دهد ولی نباید آن‌را بیش از حد تعمیم داد و سعی کرد همه رفتارهای انسانی را در چارچوب آن گنجاند.

هرم مازلو
سلسله مراتب نیازهای مزلو غالباً به صورت یک هرم نشان داده می‌شود. در سطوح پائین‌تر هرم، ابتدائی‌ترین و پایه‌ای‌ترین نیازها و در بالاترین سطح هرم، نیازهای پیچیده‌تر قرار دارند.

مازلو نیازهای اساسی انسان را در یک هرم جای داده است که دارای 5 طبقه است. طبقات پایین‌تر هرم نیازهای حیاتی‌تر و ساده‌تر و طبقات بالاتر نیازهای پیچیده‌تر ولی کمتر حیاتی را نشان می‌دهند. نیازهای طبقه‌های بالاتر فقط وقتی مورد توجه فرد قرار می‌گیرند که نیازهای طبقه‌های پایین‌تر برطرف شده باشند.

هرگاه فردی به طبقه‌ بالاتر حرکت کرد، نیازهای طبقه پایین‌تر چندان مورد توجه اصلی او نخواهد بود. اگر هم به صورت موردی به یک نیاز در طبقه‌های پایین‌تر احتیاج پیدا کند به صورت موقتی اولویت آن نیاز را بالا می‌برد ولی هرگز به صورت دائمی به طبقه پایین‌تر باز نمی‌گردد. به عنوان مثال یک شخص موفق از لحاظ تجاری که کارش را نیز دوست دارد در صورتی که مبتلا به سرطان شود (نیاز طبقه پایین: سلامتی) وقت و انرژی زیادی را برای بهبود یافتن صرف می‌کند، اما همچنان به کار و موقعیت‌اش به عنوان یک فرد موفق خواهد بالید و احتمالا در صورت توان به کارش باز خواهد گشت. هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو یا به طور خلاصه هرم مازلو، نظریه آبراهام مازلو نظریه پرداز کلاسیک در مورد نیازهای انسان است.

این نظریه در میان بینش‌ های حاصل از جنبش روابط انسانی در مدیریت مقارن با دوران رکود اقتصادی بزرگ غرب از اهمیت ویژه برخوردار بوده و نظریه‌ای بنیادین محسوب می‌شود.
این نظریه از نظریه‌های محتوایی در مورد انگیزش به شمار می‌آید. نظریه‌ های محتوایی چیستی رفتارهای برانگیخته را شرح می‌دهند و به طور عمده با آنچه در درون فرد یا محیطش می‌گذرد و به رفتار فرد نیرو بخشیده سرو کار دارد؛ به عبارت دیگر این نظریه‌ها، به مدیر نسبت به نیازهای کارکنانش بینش می‌دهند و به او کمک می‌کنند تا بداند کارکنان به چه چیزهایی به عنوان پاداش کار یا ارضا کننده‌ بها می‌دهند؛ در حالیکه نظریه‌های فراگردی چگونگی و چرایی برانگیختگی افراد را توصیف می‌کنند.

به اعتقاد مازلو
به اعتقاد مازلو نیازهای آدمی از یک سلسله مراتب برخوردارند که رفتار افراد در لحظات خاص تحت تأثیر شدیدترین نیاز قرار می‌گیرد.
نیازهای آدمی از یک سلسله مراتب برخوردارند که رفتار افراد در لحظات خاص تحت تأثیر شدیدترین نیاز قرار می‌گیرد.
هنگامی که ارضای نیازها آغاز می‌شود، تغییری که در انگیزش فرد رخ خواهد داد بدین گونه است که به جای نیازهای قبل، سطح دیگری از نیاز، اهمیت یافته و محرک رفتار خواهد شد. نیازها به همین ترتیب تا پایان سلسله مراتب نیازها اوج گرفته و پس از ارضاء، فروکش کرده و نوبت به دیگری می‌سپارند.

نیازهای انسان
در این نظریه، نیازهای آدمی در پنج طبقه قرار داده شده‌اند که به ترتیب عبارتند از:

اول : نیازهای زیستی
نیازهای زیستی در اوج سلسله مراتب قرار دارند و تا زمانی که قدری ارضا گردند، بیشترین تأثیر را بر رفتار فرد دارند. نیازهای زیستی نیازهای آدمی برای حیات خودند؛ یعنی: خوراک، پوشاک و مسکن. تا زمانی که نیازهای اساسی برای فعالیت‌های بدن به حد کافی ارضاء نشده‌اند، عمده فعالیت‌های شخص احتمالاً در این سطح بوده و بقیه نیازها انگیزش کمی ایجاد خواهد کرد؛

دوم : نیازهای امنیّتی
نیاز به رهایی از وحشت، تأمین جانی و عدم محرومیت از نیازهای اساسی است؛ به عبارت دیگر نیاز به حفاظت از خود در زمان حال و آینده را شامل می‌شود؛

سوم : نیازهای اجتماعی
یا احساس تعلق و محبت؛ انسان موجودی اجتماعی است و هنگامی که نیازهای اجتماعی اوج می‌گیرد، آدمی برای روابط معنی‌دار با دیگران، سخت می‌کوشد؛

چهارم : احترام
این احترام قبل از هر چیز نسبت به خود است و سپس قدر و منزلتی که توسط دیگران برای فرد حاصل می‌شود. اگر آدمیان نتوانند نیاز خود به احترام را از طریق رفتار سازنده برآورند، در این حالت ممکن است فرد برای ارضای نیاز جلب توجه و مطرح شدن، به رفتار خرابکارانه یا نسنجیده متوسل شود؛

پنجم : خودشکوفایی
یعنی شکوفا کردن تمامی استعدادهای پنهان آدمی؛ حال این استعدادها هر چه می‌خواهد باشد. همان طور که مازلو بیان می‌دارد: «آنچه آنسان می‌تواند باشد، باید بشود».
به طبقه‌بندی مذکور دو نیاز « دانش‌اندوزی و شناخت و درک پدیده‌ها » و « نیاز به زیبایی و نظم » نیز اضافه شده است؛ که قبل از نیاز به خود شکوفایی قرار می‌گیرند.

ویژگی های انسان خود شکوفا:
- حس تشخیص واقعیت، آگاهی از شرایط موجود و واقعی، واقع گرا، قضاوت بی طرفانه و عینی و نه بر اساس طرز تفکر شخصی و متعصبانه.
- طرز نگرش بر مشکلات به عنوان چالشها و شرایطی که نیـاز بـه راه حل دارند و نه به عنوان حربه ای برای شکوه گری و توجیهات فردی.
- نیاز به حریم و تنهایی و توانایی تحمل تنهایی.
- متکی به قضاوتها و تجارب خویش، مستقل، عدم اتکاء بـه فـرهنـگ و محـیـط پـیرامون خود برای شکل گیری عقاید و دیدگاه ها.
- عدم تأثیر پذیری از فشارهای اجتماعی.
- دموکراتیک، منصف و بدون قائل شدن به تبعیض، پذیرش و لذت بردن از تمامی فرهنگـها، نژادها و تفاوتهای فردی انسانها.
- از لحاظ اجتماعی دلسوز و مهربان، دارای خصوصیات انسانی و بشر دوستانه.
- پذیرش افراد همانگونه که هستند و عدم تلاش برای تغییردادن آنها.
- در کنار دیگران راحت بودن، با وجود هر نوع گرایش نا متعارف دیگران.
- خود انگیخته و با اصالت بودن، با خویشتن صادق است، هـمان گـونـه که دوست دارد رفتار می کند و نه آنگونه که دیگران از وی می خواهند.
- شوخ طبع بودن البته حس شوخ طبعی ایی که متوجه خود و یا وضعیت کلی بشریت است و نه دیگران.
- تعداد محدودی دوست صمیمی دارد و نه تعداد زیادی رابطه سطحی.
- علاقه مند به همه چیز حتی امور عادی.
- خلاق-مبتکر و اصیل.
- بدنبال تجارب ناب و دستیابی به موفقیت هایی است کـه اثـری مـانـدگـار از خود بجای گذارد.


دوشنبه 8 مهر 1392

عنوان مقاله: مزیت رقابتی پایدار

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

عنوان مقاله: مزیت رقابتی پایدار
مولف/مترجم: علی مهری
موضوع: مدیریت استراتژیک / مدیریت ارتباط با مشتری
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره140
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: نگاهی نافذ به جهان پیرامون این حقیقت را آشکار می کند که «جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است» که در این راستا از ویژگیهای مسلط جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبنای زمان، انبوه اطلاعات و کارآیی ارتباطات و دانش، اطلاعات و قدرت روزافزون مشتری اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فراوری شرکتها و موسسات تولیدی و خدماتی است. در چنین فضایی این سوال اساسی قابل طرح است که: راز بقا و موفقیت سازمانها در بازار فرارقابتی امروز چیست؟


بانگاهی به ادبیات مربوطه و بررسی نظریات متخصصان مدیریت استراتژیک پاسخ سوال را در ایجاد، حفظ و تداوم مزیت رقابتی پایداردر می یابیم به این معنا که صاحبنظران معتقدند سازمانها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره جز کسب و تداوم ضربت رقابتی پایدار ندارند. بدیهی است که رسیدن به این هدف مستلزم طراحی مسیر رقابتی بسیار هوشمندانه است که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی و مدیریتی پیچیده است. بااین حال، شناخت مفهوم و ویژگیهای محتوایی، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی می تواند در طراحی و اجرای این مسیر بسیار موثر و راه گشا باشد. در این راستا مقاله حاضر ضمن ارائه تعریف، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی سعی دارد چارچوب تحلیلی مناسبی را برای شناخت مفاهیم بنیادین مزیت رقابتی و در نتیجه کمک به طراحی و اجرای الگوها و روشهای کارآمد رقابتی با هدف نیل به مزیت پایدار برای سازمانها ارائه کند.

تعریف و مفهوم مزیت رقابتی
برای درک مناسب هر موضوعی ابتدا لازم است تعریف و مفهوم آن ارائه گردد. بدیهی است هرچه قدر تعریف ارائه شده از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کارا باشد درک مناسب تری از موضوع حاصل می گردد. در این راستا چند تا از تعاریف ارائه شده توسط صاحب نظران در رابطه با مزیت رقابتی به شرح زیر ارائه می شود:
«مزیت رقابتی عبارت از میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان است» (جی. کیگان، ص 23)
«مزیت رقابتی تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا (ارزش بهتر) به مشتریان می کند» (HAO MA, P 709) .
«<<<مزیت رقابتی ارزشهای قابل ارائه شرکت برای مشتریان است به نحوی که این ارزشها از هزینه های مشتری بالاتر است>>>» (M. PORTER, 1990) .
توجه به تعاریف فوق و سایر تعاریف ارائه شده در مورد مزیت رقابتی گویای این است که ارتباط مستقیم ارزشهای مورد نظر مشتری، ارزشهای عرضه شده شرکت و ارزشهای عرضه شده توسط رقبای شرکت الزامات و ابعاد مزیت رقابتی را تعیین می کند. چنانچه از دیدگاه مشتری مقایسه ارزشهای عرضه شده شرکت با ارزشهای عرضه شده رقبا بیشتر به ارزشهای مورد نظر و انتظامات او سازگارتر و نزدیکتر باشد می توان گفت که آن شرکت در یک یا چند شاخص نسبت به رقبای خود دارای مزیت رقابتی است به نحوی که این مزیت باعث می شود که شرکت در عرصه بازار نسبت به رقبای خود در نزدیکی به مشتری و تسخیر قلب وی برتری داشته باشد.

انواع مزیت رقابتی
باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویائیهای واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد.
الف - مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)؛
ب - مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس؛
ج - مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود؛
د - مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب؛
ها- مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار؛
در ادامـه هر کدام از انواع مزیتها به اجمال تشریح مـی گردد:
الف - مزیت موقعیتی در مقابل جنبشی (پویا): مزیتهای موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماینز کشور موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است.
یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است. به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبتها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر(BARNEY 1991) ، مزیت رقابتی براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه(GHEMAWAT 1986) ، مزیت براساس دسترسی (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها (BRANDENBERG NALEBULL 1996) ، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع(PORTER 1980) و داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتل در(HILL 1997) PC است.
مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود.< br> توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاههای شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارتهای اعتباریMBNA آمریکا قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند (REICHHELD 1998) مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:
1 - قابلیتهای کارآفرینی - این نوع قابلیتها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است؛
2 - قابلیتهای فنی - این نوع قابلیتها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد؛
3 - قابلیت سازمانی - این نوع قابلیتها شامل ویژگیهای ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است؛
4 - قابلیتهای استراتژیک - این نوع قابلیتها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد.
بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیتهای پویا می توانند مزیتهای موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و بــــه کارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیتهای تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیتهایR&D و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد (GHOSHAL 1992) .
ب - مزیت متجانس در مقابل نامتجانس : مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند وقتی که شرکت و رقبایش اساساً بااستفاده از مهارتها و قابلیتهای متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند. در این صورت مزیت رقابتی از انجام فعالیتهای مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکتهایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی بادوامکارایی عملیاتی است.
در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیتها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر& یکی از ضرورتهای اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیتهای متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.
در نقطه مقابل مزیت متجانس مزیتهای نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت <متفاوت بودن»> نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارتها ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم سازد، شرکتهایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستـــم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روشهای متفاوت بازاریابی و استراتژی های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی کانن نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرایند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاههای کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمانهای کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکانات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیتهای رقابتی نامتجانس دسترسی شرکت به نیچ های جدید بازار و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است.
دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیتها بر اهمیت مزیتهای نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیتهای شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود (BARNEY, 1991,PP99 - 120) . به عنوان مثال می توان به فرهنگ سازمانی به عنوان مفروضات و اعتقادات اساسی مشترک بین کلیه کارکنان سازمان شامل مدیران و نیروهای صف و ستاد اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی نامتجانس باشد.
البته توانایی فرهنگ به عنوان منبع مزیت رقابتی به میزان سازگاری آن با شرایط محیط خارجی بستگی دارد(SCHEIN, 1984) در این صورت هرچه فرهنگ سازمانی با شرایط و الزامات محیط پیرامونی سازگارتر باشد توانایی سازمان در پاسخ به انتظارات محیطی و نیازهای بازار ارتقا می یابد که این امر پاسخگویی به مشتری را تسهیل می سازد و از این طریق دسترسی سازمان به مشتریان را بهبود بخشیده و موجبات ارتقای موقعیت رقابتی به شاخصها و متغیرهای موثر مزیت رقابتی و عناصر تشکیل دهنده آن بیشتر اشاره خواهد شد.
ج - مزیت مشهود در مقابل نامشهود: مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و... می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد. در مقابل مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیتها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری(BRAND) شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و... باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی3M ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آنست که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند 15 درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است. به طور کلی می توان گفت که هرچقدر مزیتهای رقابتی سازمان مبتنی بر مزیتهای نامشهود باشد. امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود ضمن اینکه جابه جایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصائص، مشخصات و قابلیتهای سازمان مشتق می شوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند (BARNEY, 1991) .
در واقع مزیتهای مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود ولی مزیتهای نامشهود از قابلیتهای سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه های برنامه ریزی، سبکهــای مدیریتی، فرایندها، ساختار و سیستم های سازمانی، چگونگی یادگیری، روشهای هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود. برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.
د - مزیت ساده در مقابل مرکب: مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیتهای چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد. برای روشن شدن مطلب دو مثال ارائه می گردد. در کسب و کار ارتباطات مالکیت AT & T به شبکه وسیعی از خطوط کابلی و فیبر نوری این امکان را برای شرکت فراهم می آورد که خدمات تلفنی مسافتهای طولانی را به صورت اثربخش مورد پشتیبانی و حمایت قرار دهد. این مزیت که از نوع ساده است مستقیماً به عملکرد رقابتی شرکت کمک می کند ضمن اینکه مزیتهای ساده وقتی که در ابتدا از مالکیت یا منابع برمبنای دسترسی ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای موقعیتی هستند. چندنمونه از این نوع مزیتها عبارت از موقعیت محلی، دارائیهای منحصر به فرد فیزیکی، امتیازات، ویژگیها و داراییهای فکری، قراردادهای همکاری، توان بالای نقدینگی است.
در مقابل ملاحظه می شود که در صنعت نوشیدنی عملکرد عالی کوکاکولا تا حدود زیادی بستگی به نام تجاری (BRAND) آن دارد. چنین مزیت رقابتی یک مزیت رقابتی از نوع ترکیبی است زیرا ترکیب و تعامل چندین مزیت ساده به ایجاد چنین مزیت مسلط و تعیین کننده منجر شده است که از آن جمله می توان به راز فرمول مزه خوب، دسترسی به سیستم های توزیع پیشرفته، حدود یک قرن تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و... اشاره کرد (HAO. MA, 1999) .
وقتی که مزیتهای ترکیبی اساساً از دانش و قابلیتهای شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای جنبشی و پویا هستند(STALK.G. EVANS 1992) . چنین مزیتهای ترکیبی می توانند از قابلیت برتر تحرک زائی و هماهنگی کاراتر دارائیها و مهارتهای متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیتهای تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگیهای چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.
ها- مزیت موقتی در مقابل پایدار: مزیت رقابتی
از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستـم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.
می توان گفت که هرچه ویژگیهای مشهود و ساده بودن مزیت رقابتی بیشتر باشد، به طور بالقوه قابلیت آن بیشتر است. باوجود این، اگر شرکت دارای فرهنگ سازمانی نوآور محور و قابلیت نوآوری بازار محوری بالا داشته باشد می تواند اولاً به صورت هوشمندانه از ویژگی پیش دستی خود بهره برده و مزیت موقعیتی خود را ارتقا دهد ثانیاً قبل از اینکه رقبا به مزیت موقتی آن دست یابند مزیت جدیدی را خلق کرده و رقبا را همواره پشت سر خود داشته باشند.
در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که اولاً از نظر زمانی طولانی مدت بوده و زودگذر نیست و ثانیاً به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. مثال بارز آن نام تجاری (BRAND) قوی و شهرت کوکاکولا است که بیش از یک قرن است ادامه داشته و باعث غبطه همه رقبا می شود. به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگیهای نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب، توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگیهای فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهای خود باشد در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی های تهاجمی در عرصه های مختلف بازار کند واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.
یکی از صاحب نظران(GRANT 1995) قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد(CHAHARBAGHI, LYNCH 1999) .
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی (SUBSET)مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است. هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرایند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی انتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.
نکته حائز اهمیت دیگر اینکه بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یکسری از مزیتهای رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیتهای موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه می کند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیربوده است.
فرسایش و تحلیل مزیت رقابتی با پایداری آن متعارض است. یک مزیت رقابتی به طرق مختلف از جمله تهدیدات تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط شرکت، جایگزینی، تغییرات پیش بینی نشده محیطی، قوانین و مقررات دولتی و... از بین می رود(EVANS AND WURSTER 1997) . بنابراین تنها معدودی از مزیتهای رقابتی پایدار باقی می مانند و بیشتر آنها به دلایل فوق و دلایل دیگر دچار فرسایش شده و از بین می روند. لذا باتوجه به این حقیقت لازم است شرکتها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره برداری مناسب از آن جهت تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به صورت نظام یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد کرده و برای عملکرد عالی طولانی مدت آمادگی کسب کنند. و این همان چیزی است که شرکت نایک (NIKE) با انجام آن در طول سه دهه توانسته است در سطح بالای صنعت مزیت پایدار خود را نسبت به رقبا حفظ کند. مهمترین مزیت این شرکت مزیت در هزینه و اسم تجاری آن است.
علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق مــــی توان مزیت نسبی در مقابل مطلق و مزیت مستقیم در مقابل غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوتهای کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است. ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزشهای رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.

قلمرو علّی مزیت رقابتی
در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی منابع اساسی، منابع پیرامونی، منابع رقابتی و منابع استراتژیک تقسیم کرد(CHAHARBAGHI, LYNCH, 1999) .
منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آن نمی تواند عملیاتی داشته باشد. به بیان دیگر، هر سازمانی فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی وتحقق اهداف سازمانی میسور نخواهد بود. به عنوان مثال، فلسفه وجودی نهادها و موسسات آموزشی، ارائه خدمات آموزشی و تعمیق و توسعه آموزش است. طبیعی است که این موضوع بدون معلم و استاد امکان پذیر نخواهد بود و وجود معلم در کنار سایر منابع ضروری به عنوان بلیت ورودی یا حداقل الزام جهت فعالیت در محیط آموزشی است ولو اینکه سازمان فاقد مزیت رقابتی باشد.
منابع پیرامونی: این منابع اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتساب هستند. از این نوع منابع در اکثر سازمانها که فاقد مدیریت کارآمد است می توان در قالب نیروی انسانی مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زائد، سیستم های عریض؛ طویل و پاگیر، سطوح زیاد مدیریتی و... مشاهده کرد. این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان موجبات ناکارآمدی آن را فراهم می آورند.
منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده های باارزش رقابتی در محیط بازار می کند. تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شوند. از مثالهای منابع رقابتی می توان به فناوریهای ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق الامتیاز و حق الثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد. منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصر به فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان با رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، فاصله دست نیافتنی برای سازمان ایجاد می کند که به وسیله اقدامات رقابتی، به راحتی نمی توانند به آن برسند یا آن را پر کنند. البته تقسیم بندی بین منابع استراتژیک و منابع رقابتی دقیق نیست. بااین حال می توان گفت که منابع استراتژیک اشاره به آن دسته از منابع دارد که قوانین و ماهیت بازی را تغییر می دهد و منابع رقابتی اشاره به آن دسته از منابع دارد که سازمان را قادر می سازد در محیط رقابتی بازی را تا انتها ادامه دهد.
یکی دیگر از منابع رقابتی پایدار در سازمانها، یادگیری سازمانی است. سازمانهایی که اساسشان برمبنای یادگیری است سعی دارند کارشان را بهتر انجام دهند. از دید آنها یادگیری بهترین راه بهبود عملکرد در درازمدت است.
کالهن ویک (CALHAN WICK) از شرکت «ویک و دیوید» از دانشکده مدیریت میشیگان تحقیقی پیرامون یادگیری سازمانی انجام دادند که طی آن 48 سازمان مورد بررسی قرار گرفت. نتایج تحقیق نشان داد که رابطه معنی داری بین سرعت یادگیری و رقابت پذیری و نیز بین سرعت یادگیری و سرعت نوآوری سازمانها وجود دارد (باب گانز، سازمان تندآموز، 1378).
به عنوان مثال اجرای فرایند یادگیری مشارکتی در شرکت (KAO) باعث ایجاد مزیت رقابتی برمبنای نوآوری و انعطاف پذیری برای شرکت شد (HAO, MA, 199) . البته در این بخش ما درصدد بیان متغییرهای سازمانی موثر بر مزیت رقابتی نیستیم بلکه هدف سطح بندی مزیت رقابتی است. بااین حال به طور کلی می توان گفت که در سطح سازمانی مزیتهای نامشهود و نامتجانس مخصوصاً آنهایی که بر مبنای دانش بازاریابی، توانایی فنی و قابلیتهای استراتژیک استوار باشند می توانند مبنای مزیتهای رقابتی پایدار باشند. ج - مزیتهای رقابتی قلمرو مجازی: مزیتهای رقابتی مجازی آن دسته از مزیتها است که خارج از مرزهای شرکت ولی در شبکه های مشخص، روابط و سایر موجودیتهایی که شرکت با آنها ارتباط دارد، قرار می گیرد. از آن جمله می توان به رابطه با مشتریان، رابطه با تامین کنندگان، رابطه با تولیدکنندگان، رابطه با رقبا، رابطه با نهادهای اجتماعی و اقتصادی، رابطه با سیستم های پولی و مالی و نیز رابطه با تصمیم گیران اقتصادی و سیاسی اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی برای شرکت باشند. به عنوان مثال، در بیشتر بازارهای صنعتی فعالیتهای ایجاد اعتماد با شبکه های تامین (مانند تامین شرایط حمل و کیفیت مورد انتظار) و نیز ایجاد معاهدات و میثاقهای پرسنلی و اجتماعی با مشتریان بسیار حائز اهمیت بوده و برای حفظ موقعیت رقابتی شرکت در صنعت ضروری است. به علاوه، ممکن است روابط کسب و کار با بازیگران موثر صنعت، زمینه دستیابی سازمان به منابع و قابلیتهای موجود در فراسوی مرزهای سازمان را برای شرکت فراهم آورد که گاهی اوقات مهمتر از منابع درون سازمانی هستند ضمن اینکه برقراری تعاملات مناسب در هماهنگی و تخصیص کارآمد منابع و پیشبرد فعالیتهای ضروری و در نتیجه عملکرد رقابتی شرکت موثر است. این بدان معناست که نه فقط بخش اعظمی از قابلیتهای مورد نیاز شرکت از روابط با افراد و موجودیتهای خارج از شرکت ناشی می شود بلکه ایجاد قابلیتهای ضروری در سطح وسیع در متن این روابط صورت می گیرد. در برخی موارد شرکت می تواند از طریق بهره برداری از منابع تامین کنندگان اصلی و مشتریان و بالعکس به قابلیتهای کلیدی دست یابد و در برخی موارد فعالیتهای هماهنگی بین شرکا کسب و کار به این معناست که وابستگیهای متقابل بین منابع اداری& بازاریابی& تولید و... بازسازی شده و سازگاری بهتر و بیشتری بین سازمان و همکاران مجازی آن ایجاد می شود که نتیجه آن تغییرات محتوایی عمیق در محصولات، سیستم های تولید و نیز فرایندهاست. که به نوبه خود زمینه های رقابـت پذیری شرکت را بیش از گذشته فراهم می آورد.
د - مزیتهای رقابتی قلمرو محیطی: سازمانها در محیط فعالیت می کنند و عوامل محیطی آنها را احاطه کرده است و مستقیماً برعملکرد آنها تاثیر می گذارد. به بیان دیگر، سازمانها عوامل مورد نیاز را از محیط تامین کرده و در مقابل محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می کنند، ضمن اینکه سازمان به مشابه موجود زنده برای ادامه حیات نیازمند شریانهای حیاتی محیطی است. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصتها و تهدیدات نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمانها ایفا می کند مخصوصاً در شرایط جهانی شدن و شدت رقابتهای جهانی ویژگیهای محیطهای ملی شرکتها می توانند نقش بسیار موثری در کسب مزیت رقابتی یا از بین رفتن مزیت رقابتی سازمانهای ملی ایفا کند.
به طور کلی می توان عوامل محیطی را در پنج طبقه کلی زیر قرار داد(DENNIS, ADCOCK, 2000):
1- عوامل قانونی و سیاسی: که اشاره به قوانین و مقررات دولتی، کارایی و پاسخگوی دولت، میزان مداخله دولت در عرصه های مختلف اقتصادی، اجتماعی،... دارد؛
2 - عوامل اقتصادی: که اشاره به نهادهای اقتصادی، کارایی نهادهای اقتصادی مانند: سیستم های پولی و سرمایه ای، ساختار اقتصادی، سیاستهای پولی و ارزی، نرخهای بهره، تورم، سیاستهای سرمایه گذاری و... دارد.
3 - عوامل فرهنگی و اجتماعی: که اشاره به ساختار اجتماعی، طبقات اجتماعی، نرمهای فرهنگی، سبکهای زندگی، الگوهای رفتاری و... دارد.
4 - عوامل تکنولوژیکی: که اشاره به دانش فنی در کشور، تکنولوژی های موجود، قابلیت انعطاف و تغییرات تکنولوژیکی... دارد.
5 - ساختار صنعت: هدف از رقابت در هر صنعتی کسب سودآوری مناسب از سرمایـــــه گذاریها است. سودآوری صنعت از یکسو به عوامل ساختاری صنعت و از سوی دیگر به میزان رقابت درون صنعت بستگی دارد. طبق نظر مایکل پورتر نیروهای موثر بر رقابت و سودآوری صنعت عبارت از قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تولیدکنندگان، تهدید کالاهای جانشین، تهدید شرکتهای جدید، شدت رقابت بین شرکتهای موجود است(وارن کیگان، مدیریت بازاریابی جهانی، 1380). (شکل 2)

همانگونه که شکل 2 نشان می دهد عوامل ساختاری صنعت ضمن تاثیرگذاری روی قدرت نسبی بازار و سودآوری سازمان، نوع مزیت رقابتی لازم برای رقابت کارآمد را تعیین می کند. هرچه صنعت رقابتی تر باشد نیاز شرکتها به یادگیری، باز مهندسی فرایندها، سیستم ها و ساختارها و... نوآوری در ارائه محصولات و خدمات بیشتر خواهد بود. از آنجا که طبق تحقیقات به عمل آمده، نوآوری یکی از شاخصهای مهم مزیت رقابتی است، لذا شرایط رقابتی صنعت یکی از منابع مهم نوآوری در سازمانها بوده و از این طریق مزیت رقابتی برای سازمانهای ملی ایجاد می کند.
به همین ترتیب سایر عوامل ساختاری صنعت می توانند در شرایطی منبع مزیت رقابتی باشد. شاخصهای کلان محیطی نیز می توانند منبع مزیت رقابتی باشد. به عنوان مثال، شرکتهای آلمانی به خاطر برخورداری این کشور از نیروی انسانی ماهر در صنعت اپتیک در این صنعت دارای مزیت رقابتی قابل ملاحظه نسبت به رقبای جهانی هستند. یا وجود نهادهای پولی و سرمایه ای کارآمد و نیز نرخ بهره پایین ضمن اینکه دسترسی مناسب و به موقع شرکتهای ملی را به منابع مالی مورد نیاز فراهم می کند امکان سرمایه گذاری جهت ارتقای قابلیتهای نوآوری و کیفیت محصول را با قیمت تمام شده رقابتی برای شرکتهای ملی در مقایسه با رقبای جهانی فراهم می آورد. بنابراین محیط صنعت و محیط ملی می توانند منبع مزیتی مناسب برای سازمانها باشند.
مشروط براینکه:
دسترسی به منابع مهارتهای ضروری برای مزیت رقابتی شرکتها را به صورت کارا تسهیل کنند:
توانایی تولید و انتقال اطلاعات بهبود یافته در ارتباط با نیازهای صنعتی در خصوص فرآیندها و محصولات صنعت را به صورت مستمر داشته باشند؛
تعهد شدید به صنعت و سرمایه گذاری پایدار را تسهیل کنند؛
تجمیع سریع دارائیها و مهارتهای تخصصی را حمایت کرده و تسهیل کنند؛
امکان به کارگیری کارا و اثربخش منابع را برای بنگاهها فراهم آورند؛
شرایط و قوائد بازیهای رقابتی سالم و پیشرو را ایجاد کنند(KANDAM, DUDDY 1999) .

نتیجه گیری:
بررسی مبانی نظری بیانگر این است که مفاهیم و تئوریهای مرتبط با مزیت رقـابتی را می توان در سه دسته نگرش کلی شامل تئوری مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیتهای سازمانی&&، تئوری شبکه تعاملی کسب و کار و تئوری مزیت رقابتی برمبنای ویژگیهای محیطی ارائه داد. در این راستا و باتوجه به تئوریهای موجود مقاله حاضر سعی کرد که باارائه چارچوب مناسبی از مفهوم، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی بستر مناسبی را برای انجام تحقیقات بنیادی و کاربردی توسط متخصصان واصحاب اندیشه بیش از گذشته فراهم آورد.
به طور کلی در رابطه با مقوله مزیت رقابتی دو نکته بسیار حائز اهمیت است که اولی کسب و ایجاد مزیت رقابتی و ایجاد لایه های جدید و متعدد مزیت و دومی پایدارسازی آن است. برای تحقق هدف اول هر سه دسته منابع مزیت رقابتی شامل منابع و قابلیتهای درون سازمانی منابع و قابلیتهای بین سازمانی و منابع و قابلیتهای محیطی می بایست در کانون توجه سازمان قرار گرفته و بااستفاده از روشهای کارآمد مورد بهره برداری قرار گیرند. برای پایدارسازی مزیت رقابتی ایجاد ترکیب منحصر به فردی از منابع و قابلیتها، اتکاء به منابع نامشهود و روشهای نامتجانس نقش تعیین کننده ای را ایفا می کنند زیرا مزیت رقابتی پایدار مستلزم ابهام علّی و پیچیدگیهای مدیریتی و اجتماعی است و در این صورت است که تقلیدپذیری از مزیت رقابتی سازمان توسط رقبا مشکل بوده و در نتیجه مزیت سازمان پایدار و طولانی مدت باقی مانده و از موقعیت رقابتی سازمان صیانت می گردد.
مزیت رقابتی پایدار فرایندی است که نیازهای رقابتی امروز سازمان را به موازات تواناسازی آن جهت تامین نیازهای رقابتی آینده تامین می کند. چنین فرایندی دارای ماهیت پویا بوده و بنیانهای اساسی زیر را شامل می شود:
با پذیرش این واقعیت که منابع و قابلیتهای هیچ سازمانی نامحدود نیست مزیت رقابتی پایدار دارای ماهیت حفاظت گرا و نگهدارنده محور است به نحوی که در این راستا یکی از الزامات اساسی و تعیین کننده، مدیریت دقیق و خردمندانه منابع بالقوه و بالفعل سازمان است؛
مزیت رقابتی پایدار مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان بوده و می بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا گردد.
مزیت رقابتی پایدار می بایست مبتنی بر نگاه استراتژیک و آینده گرا باشد. به نحوی که با فراتر رفتن از مدیریت جاری منابع و قابلیتها برای توسعه بلندمدت منابع و قابلیتها و رسیدن به مزیت استراتژیک تمرکز داشته باشد.
مزیت رقابتی پایدار در واقع استاندارد مهندسی مجدد بنگاههای اقتصادی و سازمانهاست که تا حدود زیادی به شناخت، توسعه و بهره برداری به موقع و مناسب از منابع استراتژیک بااستفاده از روشهای نوین رقابت اتکاء دارد.

منابع
1 - باب گانز، سازمان تندآموز، خدایار ابیلی، نشر ساپکو، 1378.
2 - وارن جی، کیگان، مدیریت بازاریابی جهانی، عبدالحمید ابراهیمی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،
1380. 3 - کنت بلانچارد، سه کلید توان افزایی، فضل ا... امینی، نشر فرا، 1379.
4 - مایکل تریسی، فرد ویزرما، راهکارهای پیشتازان بازار، عبدالرضا رضائی نژاد، موسسه خدمات
فرهنگی رسا، 1378.

 

http://system.parsiblog.com/Posts/244/مزیت+رقابتی+پایدار/

 


دوشنبه 8 مهر 1392

یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی2

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

مقدمه
انسانها، این گل های سر سبد آفرینش در عصر اطلاعات و ارتباطات بزرگترین سرمایه های هر سازمانی می باشند. این تعریف مبالغه نیست، وقتی كه بسیاری از اندیشمندان دانش مدیریت سرمایه های انسانی را یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی سازمانها می دانند.
در گذشته این اعتقاد وجود داشت كه گذشته چراغ راه آینده است ولی امروز این اصل به دلیل شتاب تحولات و دگرگونی محیط خصوصا در صنعت و تجارت، كارائی خود را از دست داده است. در چنین شرایط دشواری چه باید كرد؟ آیا باید وقایع آینده را به بخت و اقبال واگذار نمود یا با تدبیر و دور اندیشی برای رویارویی با تحولات آینده آماده شد؟
رویكرد دنیای پیشرفته به روند پویایی محیط، توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی(1) سازمان و سعی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده و دانش‎آفرین(2) بوده است. در این رویكرد، شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیتهای بالاتر و سپس تجهیز و تواناسازی آنان با اجرای برنامه های متنوع، آگاهی از آخرین دستاوردهای علمی و فنون و مهارتهای مدیریت، مورد تأكید قرار می گیرد.
(1). Leadership Development
(2). Learning Organization

فلسفه یا جهان بینی طرح
فلسفه این طرح بر دو مقوله مهم شایسته سالاری و مدیریت استعدادها استوار است:
* شایسته سالاری( Merit )
مفهوم شایسته سالاری بر اعمال ضوابط و بكارگیری علم و منطق (نه روابط و ذهنیات) در انتخابها و انتصابها دلالت دارد كه با اجرای این طرح، شایسته سالاری تا حدود زیادی در سازمان نهادینه می شود. به این ترتیب كه:
- افراد براساس قابلیت ها و مهارتها گزینش گردند.
- به تمامی داوطلبان در زمینه جذب، فرصت برابر داده شود و از هرگونه تبعیض جلوگیری گردد.
- برای سنجش و ارزیابی استعدادها و توانمندیهای افراد، ابزارهای علمی مورد استفاده قرار گیرد.

*مدیریت استعدادها( Talents ):
مفهوم مدیریت استعدادها از یك واقعیت تلخ سرچشمه می گیرد و آن اینكه از یك سو تعداد افراد مستعد محدود است و از سوی دیگر نیاز به آن روز به روز افزون تر می شود. برخی از اندیشمندان بی توجهی به جذب و تربیت این افراد را مثل بمب ساعتی مخربی توصیف می كنند كه یك دهه آینده منفجر خواهد شد.
به این ترتیب افراد فكور، مسئولیت پذیر و مبتكر كه از عهده تصمیمات سریع و مهم بر می آیند كمیابند و رقابت حریصانه سازمانها برای شكار این افراد همچنان گسترش داشته و خواهد داشت. ترك كارشناسان با استعداد از سازمان (حتی در شرایط كنونی كشورمان) مؤید كمیابی استعدادها و بیانگر رقابت شدید سازمانها برای این منابع سرشار است.

تعریف كانون ارزیابی ( Assessment Center )
در شرایط كنونی كه سازمانها ناچار هستند در محیطی پویا فعالیت نمایند و عرصه های كسب و كار در رقابتی فزاینده و پیچیده قرار گرفته است، الزاماتی را پیش روی قرار داده است كه بیش از پیش نیازمند سازگاری و انطباق با رویكردهای نوین هستند.
یكی از ابزارهای مدیریتی كه در كشور ما سابقه چند ساله دارد استفاده از كانونهای ارزیابی می باشد. كانونهای ارزیابی كاربردهای متعدی در حوزه مدیریت منابع انسانی ( HRM ) و توسعه منابع انسانی ( HRD ) دارد. امروزه تأثیر و نقش كانونهای ارزیابی بر فرآیندهای جذب و توسعه كاملاً مشهود است.

بیان مسئله و ضرورت اجرای طرح:
از آنجا كه مهمترین سرمایه سازمانها منابع انسانی مستعد آنها ست و امروزه جنگ استعدادها ( Talent War ) مهمترین دغدغه های شركت های بین المللی در رقابت جهانی می باشد، یكی از ابزارهایی كه مبتنی بر معیار شایستگی( competency base ) در جذب و شناسایی نیروهای انسانی مستعد به كار برده می شود Assessment Center است.خصوصاً برای انتخاب نیروهایی كه ارزش افزوده ( Added Value ) بالایی مثل مدیران و متخصصان دارند. سازمانهای بزرگ امروزه برای سیستم های جذب و طرح های جانشین پروری ( Succesion Planning ) از AC استفاده می نمایند. این روش نسبت به سایر روشهای جایگزین از Validity و Reliability بالایی برخوردار است.
در صورت طراحی مناسب كانونهای ارزیابی، بازخور حاصل از نتیجه می تواند به Career Planning سیستم های منابع انسانی كمك نموده و در نیاز سنجی واقعی آموزشهای مورد لزوم برای هر كاندیدا (ارزیابی شونده) موثر باشد.

تاریخچه
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه افراد به صورت سنتی صورت می گرفت و اغلب كارایی چندانی نداشت و موجب تفاوت های نادرست بوده است.این فرایند برای اولین بار در سال1923(در خلال جنگ جهانی اول) توسط روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا كاندیداها را مورد ملاحظه و ارزیابی قرار داده است. اولین سازمان اقتصادی مشهوری كه از ابزار AC برای ارزیابی مدیران خود استفاده نمود در سال 1956 شركت AT&T (شركت مخابرات آمریكا) بود. سپس این روش در سازمانهای متعدد مورد استفاده قرار گرفته است.
در شركتهای اروپایی این روش بالغ بر نیم قرن سابقه دارد و شركتهای بالای 1000 نفر در كشورهای توسعه یافته اغلب از این ابزار استفاده می نمایند.

كاربردهای استفاده از نتایج فرایند ارزیابی در كانونهای ارزیابی:
ü استخدام افراد مناسب و واجد شرایط
ü استعدادیابی برای انتصاب افراد در مشاغل كلیدی
ü تعیین و تشخیص نیازهای افراد برای پرورش و تكمیل شایستگی ها
ü جابجایی عمودی(ارتقاء) یا جابجایی افقی افراد در سازمان

مزایای استفاده از كانونهای ارزیابی:
ü اعتبار پیش بینی بالا به دلیل همبستگی بالای عملكرد آتی و عملكرد در كانون
ü اعتبار محتوا به دلیل استفاده از تمرینهای متنوع و متناسب با شغل داوطلبان
ü استفاده از چند ارزیاب حرفه ای و قضاوت دقیق تر از داوطلبان
ü ارزیابی داوطلبان در شرایط شبیه سازی شده با سازمان واقعی

وجوه تمایز مراكز ارزیابی در مقایسه با سایر روشها(برای مثال ارزیابی عملكرد):
ü تأكید بر تجزیه و تحلیل مشاغل برای رسیدن به فهرست قابلیتها
ü تأكید بر مطالعه دلایل موفقیت شاغلین موفق در شغل مورد نظر
ü استفاده از چند شیوه و روش ارزیابی(بصورت مكمل)
ü وجود ارزیابان آموزش دیده كه مهارت ویژه ای در مشاهده،یادداشت،گزارش نویسی،قضاوت و استنباط و استنتاج دارند
ü استفاده از روشهای simulation بمنظور قرار دادن داوطلبان در شرایط واقعی سازمان و مشاهده ارزیابی رفتارها و عكس العمل های او
ü ارزیابی بر اساس شواهد رفتاری عینی به جای قضاوتهای ذهنی
ü تلاش برای تحقق اتفاق نظر ارزیابان از طریق گفتگو و اقناع به جای رأی گیری در جلسه Wash up
روشهایی چون ارزیابی عملكرد بیشتر به ارزیابی عملكرد فرد در شغل فعلی و عملكرد انجام شده می پردازند و می توان گفت بیشتر نگاه گذشته نگر دارند. در صورتی كه كانونهای ارزیابی با نگاهی به پیش بینی رفتار فرد در آینده بیشتر آینده نگر بوده و پتانسیل های بالقوه فرد را شناسایی كرده تا از آن طریق به نحو احسن از قابلیتها و توانمندیهای افراد استفاده به عمل آید.

مراحل اجرای كانون ارزیابی
مدلسازی شایستگی های مدیریتی از طریق:
ü انجام مصاحبه با مدیران
ü برگزاری جلسه گروهی برای استخراج قابلیتها( طوفان مغزی)
ü الگو برداری از مدل شایستگی شركتهای برتر ( Benchmarking )
ü مطالعه تحلیلی برنامه استراتژیك سازمان جهت شناسایی شایستگی های مورد نیاز در آینده
ü استفاده از روش پرسشنامه ای برای تهیه قابلیتها
ü تجزیه وتحلیل مشاغل به عنوان راهی دیگر در تدوین شایستگی ها
ارزیابی معرفی شدگان آن سازمان بر مبنای مدل شایستگی های تدوین شده و ارائه گزارش بازخور به صورت انفرادی برای هر نفر.

طراحی و تعیین مدل شایستگی:
تعریف شایستگی:به ویژگیهای مورد نیاز برای توفیق در شغل یا عمكرد برتر شایستگی اطلاق می گردد.
از سال 1970 به بعد مدلهای شایستگی جایگزین سایر روشها گردید و ملاك ارزیابی و گزینش افراد واقع شد.تستهای هوش و آزمونهای مشابه پیش بینی كننده های ضعیف تری در مقابل مدل های شایستگی قلمداد شده اند..در سال 2001 ،75درصد از سازمانها و شركتهای بزرگ از مدل شایستگی استفاده كرده اند.و در سال2002 تمامی شركتهای مرجع APQC از این مدل استفاده می نمایند.

تهیه گزارش بازخور فردی:
به شركت و هر یك از داوطلبان جهت توسعه آتی از نقاط قوت و بهبود گزارشات فردی كه شامل آشنایی افراد با فرایند و اهداف كانون به همراه مشخصات فردی شامل سوابق شغلی و تحصیلی و هم چنین امتیاز فرد در هر تمرین(عملكرد فرد در تمرینهای مختلف) به همراه تحلیل و نیمرخ شخصیتی و روانشناختی و امتیاز در شایستگی ها بصورت نمودار آمیبی،نیمرخ شایستگی ها به همراه ارزیابی نهایی كه شامل نقاط قوت و ضعف(بهبود) و دوره های آموزشی پیشنهادی ارائه می گردد.

تجزیه و تحلیل نهایی كانون ارزیابی:
در خاتمة ارزیابیها تجزیه و تحلیلی از نمرات اخذ شده در كانون به همراه گزارشات آماری از كمینه و بیشینه های آماری و متوسط شاخص ها و ضرایب همبستگی عوامل موثر در ارزیابی ها مانند تاثیر سوابق خدمتی،تحصیلات،جنسیت،سطوح شغلی،سابقه مدیریتی و نظیر آنها اخذ تصویر كلی( Big Picture ) از وضعییت جامعه آماری شركت كننده در كانون ارزیابی به كارفرما ارائه خواهد گردید.

منبع: كتاب كانونهای ارزیابی و توسعه مدیران(یان بالانتاین-نیگل پوا)-ترجمه مسعود سلطانی
منبع واسطه :http://www.ycmoc.com/page.php?slct_pg_id=279&sid=1&slc_lang=fa


دوشنبه 8 مهر 1392

یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

مقدمه
آدمی این گل سر سبد آفرینش در عصر اطلاعات به بزرگترین سرمایه سازمانها تبدیل شده است و حتی این سرمایه را "یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی " هر سازمان می توان تلقی نمود . بنابراین هر مدیر هوشیاری می داندکه مدیریت این سرمایه ارزشمند ، اولین دغدغه فکری او باید باشد.
سوال کلیدی این است که چگونه می توان این فرآیند ناشناخته و پیچیده را مدیریت کرد؟ چگونه می توان اهداف این موجود هدف جو ، مختار و خودآگاه را با اهداف سازمانی این مخلوق را شناخت؟
مدیریت ایوان نه تو و این نقاش جادو ، فرآیندی است بس پیچیده و کاری است کارستان.
سیر تاریخی مدیریت
مدیریت در دهه 1960: مدیریت بر پایه اهداف(MBO)
سیستمهای برنامه ریزی ، پروژه سازی و بودجه(PPBS) نظریه y مدیریت ، آموزش حساسیت و کشش ، تقویت شاغل پرت(Pert) و ماتریس بی سی جی
مدیریت در دهه 1970: برنامه ریزی استراتژیک متمرکز، طرحهای سازمان ماتریسی ، مدیریت هیأتی و مشاوره ای، زمان نرمش پذیر و بودجه بندی بر پایه صفر
مدیریت در دهه 1980: کارآفرینی سازمانی ، حلقه های کیفیت، نظریه Z، سیستمهای انبارداری سر وقت، 14اصل دمینگ، گروههای خودگردان و مشاغل بد بو
مدیریت در دهه 1990: اتحادیه های استراتژیک ، بهره برداری از قابلیت های محوری و اصلی پرداخت برپایه عملکرد مدیریت کیفیت فراگیری (TQM) ، مهندسی مجدد سفارشی سازی (انبوه) رهبری برپایه جاذبه، رهبری بر پایه تصویر سازی، هوش عاطف ی، سازماندهی بدون مرزبه سازمانهای یادگیرنده ، تأمین بیرونی مواد و خدمات و تفویض اختیار.
مدیریت در دهه حاضر بر اساس مفاهیمی چون محاسن تعادل بین کار و خانواده ، رهبری الکترونیکی سازمانهای تجاری ، مدیریت ، دانش و معنویت محل کار تأکید دارد.
مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت در افراد است که بر چهار اصل اساسی زیر استوار می باشد:
مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت در افراد است که بر چهار اصل اساسی زیر استوار می باشد:
1- افراد (کارکنان):
موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریت اثربخشی بر آنهاست.
2- تلفیق اهداف:
چنانچه سیاستهای پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شرکت و برنامه های راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف کمک بکنند، احتمال تحقق اهداف سازمان بیشتر خواهد بود.
3- فرهنگ و ارزشهای سازمان:
جو سازمانی و رفتار مدیریتی ناشی از آن فرهنگ در حصول برتری سازمان تأثیر عمده ای دارد. این فرهنگ را باید هدایت و اداره کرد به این معنا که اعمال فشار برای پذیرش و بکار بستن ارزشها از سوی سطوح بالای سازمان ضرورت دارد.
4- تقویت احساس هدف مشترک:
ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آن به احساس هدف مشترک مستلزم تلاش مستمر می باشد بویژه پذیرش تحول نوعی ضرورت به حساب می آید.
اثربخشی هر یک از جنبه های مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد که آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقاء تعهد ، انگیزش و نهایتاً عملکرد را فراهم می سازد که تحقق اهداف زیر مدنظر می باشد:
اثربخشی هر یک از جنبه های مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد که آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقاء تعهد ، انگیزش و نهایتاً عملکرد را فراهم می سازد که تحقق اهداف زیر مدنظر می باشد:
تعیین هویت ( شناسایی indentification)
ارتقای هویت فردی و آشنا ساختن هر یک از افراد سازمان با رسالتها ، اهداف و ارزشهای اساسی سازمان.
اشتراک ایجاد یک مقصد و منظور همسان و یک باور مشترک دایر بر اینکه منافع هر فرد و سازمان منافعی مشترک و متقابل است.
خلاقیت و توان فردی
آزادسازی انرزی و خلاقیتهای پنهان افراد در کل سازمان در عین حال که کارگروهیمطلوب ، امری حیاتی است به گفته جان هاروی جونز : "آنچه مهم است ، سهم و مشارکت منحصر به فرد و مشخص فرد است".
تملک تحول (Owenership of change)
اداره کردن تحول و واداشتن افراد به این که تحول را مال خود بداند و به عبارت دیگر تلاش در حصول اطمینان از اینکه افراد ، پروژه تحول را از آن خود تلقی کنند ( کتاب : راهبردهای مدیریت منابع انسانی مایکل آرمسترانگ)
همانگونه که در نشریه شماره دو جان ماکسول در کتاب مدیریت نگارش خود داشتن نگارش خوب و مثبت را یکی از الزامات ضروری در موفقیت کار تیمی دانسته است در مطلب فوق نیز مایکل آمسترانگ نیز ضرورت پذیرش تحول و ارتقاء تعهد و انگیزه در افراد و در نهایت تأثیر آن در عملکرد افراد و تیمهای کاری اشاره کرده که پایه و اساس آن طرز شناخت و نگرش افراد می باشد.
نکته دوم که هر دو نویسنده به آن اشاره کرده اند سرعت پذیرش تغییر و تحول اگر از بالا به پایین باشد بیشتر و ماندگارتر است .
چین باستان
سوابق بدست آمده نشان می دهد که مردم چین نسبت به بعضی از اصول مدیریت در ارتباط با سازماندهی ، برنامه ریزی ، رهبری و کنترل آگاه بوده اند.
ایران باستان
در دوره هخامنشیان ، بخصوص پادشاهی داریوش و خشایارشاه تمامی کارکنان دارای شرح وظایف بوده اند و از یک نظام دستمزد طبقه بندی شده پیروی می کردند.بعضی از فرآیندهای اداری ، مانند: مأموریت ، پرداخت ، دریافت و تحویل کالا مورد استفاده قرار می گرفتند.
قلمرو شاهنشاهی از آن زمان به ساتراپی ( استان ) و مسئول آن یک ساتراپ ( استاندار) برعهده داشته.
در ایران باستان مدیریت و سازماندهی مورد توجه بوده .
کوروش تقسیم کار ، وحدت فرماندهی و نظم و ترتیب را شرط توفیق در اداره امور می دانسته.
مصر
به نوشته هردوت اهرام ثلاثه به دست چهل هزار کارگر و برده در مدت بیست سال ساخته شده .
هر چند اهرام ثلاثه جزء اجایب جهان به شمار می رود اما وسعت و عظمت این بناها نشان دهنده نوع مدیریتی است که تا کنون آثارش پا بر جا مانده است .
ساختن اهرام مصر باستان گویای برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل در حد بالایی می باشد.
در دوران باستان مدیریت در مرحله " آزمایش و خطا" بوده و هیچگونه تدوری خاص و یا تبادل افکار و تجربه وجود نداشته است.
در سده های میانی دانشمندان ایرانی ، هندی ، عرب و اسپانیولی بر پایه اصول برابری برادری قوانین نظامی ، قضایی ، مالی ، حک.متی و علمی خوبی تنظیم نمودند.
مدیریت در فلسفه
افلاطون
نظام اجتماعی مورد توصیه او جامعه ای است که آنرا مدینه فاضله نامیده اند. او در اینجا ویژگیهایی را که یک شهر ایده آل باید داشته باشد توصیف کرده است.
وی جامعه را مانند بدن انسان به سه قسمت زیر تقسیم می کند:
1. سر : که منظور از آن اداره کنندگان جامعه و زمامداران می باشد. این افراد به منزله ی عاقله و اداره کننده کشور هستند.
2. قلب یا سینه : افلاطون سپاهیان و قوای نظامی را که حافظ امنیت جامعه هستند به سینه تشبیه می کند.
3. شکم : وی افرادی را که در تهیه ی نیازمندیهای مردم در کشاورزی یا صنعت کار می کنند و وسایل ادامه حیات مردم را فراهم می آورند به شکم تشیه می کند.
تعادل میان این سه جزء همانطور که در انسان موجب سلامتی خواهد بود در اجتماع نیز از اساسی ترین ضروریات است و امکان نیل به عدالت را فراهم می کند.
او در مورد مدیریت و رهبری در کتاب پنجم از جمهوریت می گوید: تا زمانی که فیلسوفان شهریار نگردند و یا شهریاران به روح و قدرت فلسفی مجهز نشوند و عظمت سیاسی با شکوه فلسفی در نیامیزد ، شهرها و دولت ها هرگز از پلیدی ها ایمنی نخواهد یافت و تا آن زمان هرگز نوع بشر روی رفاه و آرامش را نخواهد دید.
ارسطو
اصول نظرات اجتماعی ارسطو را باید در کتاب سیاست او جستجو کرد.
وی در کتاب سیاست خود مباحث متنوعی را مورد بررسی قرار داده و بخشی از این مباحث را درباره رجال حکومت ، حکام سیاست و تناوب در ریاست و یا به تعبیری مدیران و مدیریت ها اختصاص می دهد.
مدیریت در فلسفه
از نظر امام علی (ع) نقش مدیر و زمامدار کشور همانند رشته ایست که از وسط مهره ها گذشته و آنرا در یک محور گرد آورده و به یکدیگر پیوند زده است. هرگاه این رشته پاره شود مهره ها عامل ارتباط را از دست داده و پراکنده خواهند شد و با گسستن آن رشته دیگر زمینه ایی برای گردآوری وجود ندارد.
دیدگاه سعدی
سعدی در برخی از اشعار خود به مدیریت بخصوص منابع انسانی اشاره دارد:
رعیت چو بیخند و سلطان درخت درخت ای پسر باشد از بیخ سخت
مراعات دهقان کن از بهر خویش که مزدور خوشدل کند کار بیش
وهمچنین توجه اوبه بازنشستگی :
چو خدمتگزاریت گردد کهن حق سالیانش فرامش مکن
نیاز های مدیریتی در عصر جدید
در تاریخ حیات و حرکت سازمانها و شرکتهای مختلف دنیا شاهد حضور و تاثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ همه چیز ساخته اند و موقعیت سازمانهای خود را به سطحی ارتقا داده اند که نقشی جهانی یافته اند. بررسی شیوه تفکر و مدیریت این گونه رهبران مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوتهایی طبیعی که در این زمینه داشته اند همگی «انسان‌شناسانی» بزرگ بوده اند که با هوش و درایت، منبع غنی ذخایر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف بکار گرفته اند. البته لازم به ذکر است برخی سازمانها و رهبران از اهمیت فرایند جذب و بکارگیری افراد مناسب غافلند. علاوه بر این امروزه چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند وجود دارد .
در این بحث سعی می شود بیشتر به مشکلات مدیران با توجه به مسائل روز صحبت شود.
می توان دردسر های مدیریت در دهه جاری را به دو بخش تقسیم كرد:
نخست : آن دسته از مشکلاتی که بی ثباتیها و سرعت تحولات تحمیل می کنند.
دوم : آن دسته از مشکلاتی که چارچوبهای فکری و دستگاههای ارزشی را متزلزل می سازند.
در کشور ما ایران نیز چند سالی است که سازمانها با دو رویکرد کلی به سمت مدیریت دیجیتالی کشیده شده اند. نخست، برای رهایی از حجم بالای پردازشهای سازمانی و دوم، برای تظاهر به نوگرایی و مدرن بودن .
این در حالی است که سازمانهای قدیمی تر با ساختار کلاسیک بتازگی با رقیب تازه ای روبرو شده اند : سازمانهای مجازی و دیجیتال. از سوی دیگر مرزها در نوردیده شده اند و تجارت و بازاریابی جهانی، همه کسب و کارهای محلی را در برابر رقبای جهانی قرار داده است.
عمده ترین چالشهای مدیریت دیجیتال عبارتند از :
سواد دیجیتال
مدیران در عصر کنونی نیاز به دو نوع سواد تازه دارند. یعنی علاوه بر تخصصهای اساسی به دو دانش زیر نیز نیاز مندند :
1-سوادکاربااطلاعات
2-سوادکاربارایانه
سواد کار با اطلاعات همانا دانش بهره گیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات است. زندگی امروز بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات وابسته است. گاه با شنیدن یک عدد شاد و گاه غمگین می‌شویم. یک عدد می‌تواند یک مدیر را موفق و یا از کار برکنار سازد. اما بدلیل هجوم انبوهی از اطلاعات ، نیاز به ابزار پردازش اطلاعات احساس می شود. این ابزار نیز رایانه ها هستند. منظور ما از رایانه تنها یک سخت افزار تزیینی نیست ، بلکه منظور یک سیستم اطلاعاتی دقیق و منسجم متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است. کار با رایانه و بهره گیری از سیستم های اطلاعاتی برای اهداف پردازشی و تجزیه و تحلیل نیز خود نیازمند کسب تجربه و دانش تخصصی مربوط به خود دارد.
ضعف مدیران در این دو نوع سواد اطلاعاتی ( نوع اول و نوع دوم) یکی از چالشهای پیش روی مدیران و دلیل مقاومت آنها در برابر رایانه ای شدن امور است. حال هر نوع سازمانی که باشد خواه دولتی و خواه خصوصی ، خواه تجاری و خواه فرهنگی.
بی ثباتی
مشکل دیگری که مدیریت دیجیتال را محدود و مشکل می کند، بی ثباتی حاصل از شکل گیری فضای دیجیتال است. بدین معنی که با دیجیتال و جهانی شدن رقبا ، شرایط بنحو محسوسی ناپایدار و غیر قابل پیش بینی می شود.
مناقصه ها و مزایده ها ، آگهیهای خرید و فروش و انجام معاملات با چنان سرعتی انجام می شوند که گاه سازمانهای کند و کم اطلاع از محیط ، بسیاری از رخداد های مهم و حیاتی محیط خود را هرگز متوجه نمی شوند.
در چنین شرایطی مدیران گاه به جای آنکه تلاش خود را مضاعف کنند و سعی کنند تا خود و سازمان متبوعشان در فضای اطلاعاتی مناسب تنفس کنند‍، کناره گیری را پیشه می‌کنــــند و با پشت کردن به واقعیات خود را در یک فضای بسته اطلاعاتی قرار می دهند
روابط انسانی
توسعه شبکه جهانی و فناوری اطلاعات جهان را در یک تور نامرئی فرو برده است. امروزه سازمانهای زیادی را می‌توان یافت که از نظر جغرافیایی در سرتاسر گیتی پراکنده اند، در حالی که تحت پوشش مدیریت واحدی قرار دارند.
در این میان تهدید روابط انسانی موجود در سازمان ، بسیاری از مدیران را به بازنگری وا می دارد. کم نیستند سازمانهایی که روابط انسانی و کاری مناسب خود را یک سرمایه با ارزش تلقی می کنند و حاضر نیستند با هجوم رایانه ها آن را به خطر افکنند. این نگرانی اگرچه بجا و منطقی است اما دلیل قانع کننده ای نیست.
بازآفرینی روابط انسانی و کاری یکی از وظایف مهم یک مدیر خوب در عصر حاضر است.
سرعت تحولات
مدیران امروز در هر سازمانی که باشند یک مشکل مشترک دارند و آن سرعت تحولات است. دهه جاری نسبت به دهه گــذشته در زمینه سرعت وقوع تحولات ، سرعت انتقال اخبار و رویداد‌ها و زمــان دگرگونیها تفاوت زیادی دارد.
این دگرگونی های تند و سریع باعث می‌شوند تا زمان منسوخ شدن اطلاعات یا به عبارتی تاریخ مصرف آنها زود فرا رسد. همین مسئله هزینه های اطلاعاتی و عملیاتی همه سازمانها را افزایش داده است. برخورد مدیران با مقوله سرعت تحولات بستگی تام با نوع حرفه آنها دارد. ولی عموما سازمانهایی که نتوانند یک سیستم اطلاعاتی مـــناسب طراحی و پیاده سازی کنند ، دچار مشکلات عدیده عملیاتی خواهند شد.
تغییر تعاریف
روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود و تولید به کشاورزی و صنایع دستی مربوط به آن محدود بود. اما در پی انقلاب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید، ثروت مفهومی تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد.
بالاخره عصر صنعت جای خود را به عصر جدیدی داد که آن را با نامهایی چون عصر انفورماتیک ، رایانه یا ارتباطات بیان می‌کنند.
امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آلات . تنها دارایی آن یک ساختمان است و چند صد دستگاه رایانه. پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مشابه آن جایی در جمجمه پرسنل آن قرار دارد.
ما باید به این باور برسیم که امروزه مدیران نیازهای اطلاعاتی انبوه و متنوعی دارند و بدون طراحی یک سیستم اطلاعاتی ، این نیاز برآورده نخواهد شد ، بنا بر این دیجیتال شدن حداقل بخشی از امور اجتناب ناپذیر است .
بسیاری از رهبران هوش بالایی دارند، ولی همگی آنان ضرورتا حس کنجکاوی ندارند. مدیرانی که در سطح جهانی فعالیت می کنند کنجکاوی را پیشرانه خود برای درک هرچه بیشتر از جهان می دانند. شخصیت فردی مدیران مــوفق در عــــصر اطلاعات ویژگیهای خاصی همچون کنجکاوی را در خود دارد.




منابع:
hvalieidy.persianblog.ir//:http
www.hamkelasy.com
libmng.blogfa.com//:http