تبلیغات
RF2268AM - بودجه ریزی عملیاتی
پنجشنبه 4 فروردین 1390

بودجه ریزی عملیاتی

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :بودجه ریزی ،

مهدی غلام زاده

بودجه ریزی عملیاتی

برگرفته ای از كتاب مدل جامع نظام بودجه ریزی عملیاتی

مولفین:محمد حسن آبادی وعلیرضا نجار صراف

نظام بودجه‌ریزی عملیاتی به عنوان یك نظام مدیریتی برای ارتقای كارایی و اثربخشی مصرف منابع سازمانی مورد توجه جدی دولت ها در سطوح ملی و محلی بوده است. در این نظام اعتبارات بودجه ای بر مبنای عملكرد واحدهای سازمانی در راستای تولید خروجی‌ها ( محصولات و خدمات ) یا همان اهداف كوتاه مدت و یا دستیابی به پیامدها و یا همان اهداف بلند‌مدت، تخصیص می یابد و بدین ترتیب سازمان به سمت افزایش شفافیت در نحوه مصرف منابع برای انجام فعالیت ها، تولید خروجی ها و دستیابی به اهداف و استراتژی ها و نیز پاسخگویی بیشتر سوق می یابد. بر اساس تعریفی كه توسط صندوق بین المللی پول از بودجه‌ریزی عملیاتی عنوان شده است، بودجه‌ریزی عملیاتی عبارت است از:

روشها و سازوكارهایی كه ارتباط بین اعتبارات تخصیص یافته به دستگاه های اجرایی را با خروجی ها و پیامدهای آنها از طریق بكارگیری اطلاعات عملكردی در تخصیص منابع تقویت می سازد.

همانگونه كه از این تعریف استنباط می شود 3 موضوع اساسی در یك نظام بودجه‌ریزی عملیاتی مشاهده می شود:

•        بودجه بر اساس عملكرد تخصیص می یابد. بنابراین، ابتدا باید عملكرد سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد تا مدیران بتوانند در قبال آن اعتبارات بودجه ای لازم را تخصیص دهند. بدیهی است همواره ارزیابی عملكرد بر مبنای یك هدف از پیش تعیین شده انجام می شود. برای مثال در شهرداری ابتدا لازم است یك هدف كمی سالانه مانند تولید یك میلیون مترمربع فضای سبز تعیین و سپس به صورت دوره ای ارزیابی شود كه عملكرد شهرداری در تولید فضای سبز در قبال هدف از پیش تعیین شده به چه میزان بوده است. بنابراین برنامه ریزی ( تعیین اهداف كمی سالانه و چند ساله) و ارزیابی عملكرد بر مبنای اهداف در نظام بودجه‌ریزی عملیاتی ضروری است.

•        اكنون كه عملكرد سازمان در قبال تحقق اهداف سالانه مورد ارزیابی قرار گرفت، سوال اصلی این است كه چه میزان منابع به عملكرد بدست آمده تخصیص یابد. در مثال فوق، نتیجه ارزیابی عملكرد 3 ماهه اول شهرداری نشان می دهد كه این سازمان موفق شده است دویست هزار مترمربع فضای سبز را از مجموع یك میلیون مترمربع (هدف سالانه برنامه) تولید نماید. اكنون سوال این است كه بودجه ای كه باید در قبال عملكرد ارزیابی شده تخصیص یابد به چه میزان است؟‌ پاسخ این سوال در محاسبه بهای تمام شده هر یك مترمربع تولید فضای سبز نهفته است. بنابراین موضوع محاسبه بهای تمام شده محصولات و خدمات نیز از عناصر اصلی یك نظام بودجه‌ریزی عملیاتی است.

•        موضوع اساسی دیگر اینست كه چگونه با بودجه كمتری محصولات و خدمات بیشتر و با كیفیت بالاتر تولید كنیم. این به معنای افزایش كارایی سازمان در نحوه مصرف منابع برای تولید خروجی ها است. پاسخ این سوال در مدیریت بهای تمام شده هر واحد محصول یا خدمت تولید شده نمایان می شود. بنابراین با توجه به نكات فوق الذكر سه عنصر اصلی در نظام بودجه‌ریزی عملیاتی قابل توجه است كه عبارتند از:‌ برنامه ریزی، محاسبه بهای تمام شده و ارزیابی عملكرد.

نكته قابل توجه دیگر این است كه نظام بودجه‌ریزی عملیاتی چه در مرحله تدوین بودجه و چه در مرحله اجرای بودجه به ترتیب در سه مرحله به تكامل می رسد.

•        بودجه عملیاتی نمایشی: در این نظام تنها به تهیه فرم های مربوطه و شناسایی خدمات سازمان ها و تعیین قیمت تمام شده بسنده می شود و نمایشی از بودجه عملیاتی شكل می گیرد. در مرحله اجرای این بودجه، اعتبارات بر اساس عملكرد تخصیص نمی یابد. بلكه با هدف افزایش شفافیت در سازمانها بدون برقراری ارتباط میان خروجی ها و ورودی ها تنها به نشان دادن میزان ارتباط ریالی هر خروجی با ورودی ها و منابع سازمانی بسنده می شود.

•        بودجه عملیاتی خروجی محور: در این نظام بودجه‌ریزی عملیاتی، سازمان اقدام به شناسایی خروجی ها (محصولات و خدمات) ‌و نیز فعالیت هایی كه منجر به این تولید این خروجی ها میشود، می پردازد. بدین معنی كه تنها به تعیین اهداف سالانه بسنده می كند و به هدف گذاری بلند مدت نمی پردازد. همچنین از روش های حسابداری قیمت تمام شده برای محاسبه بهای تمام شده هر واحد خروجی تولید شده استفاده می گردد. در این نوع بودجه، تخصیص اعتبارات بر اساس میزان تحقق اهداف كمی سالانه ( میزان تولید محصولات و خدمات) در دوره های زمانی از طریق ارزیابی عملكرد دوره ای و بر اساس بهای تمام شده هر واحد محصول یا خدمت تولید شده صورت می گیرد.

•        بودجه عملیاتی پیامد محور: ‌دراین نظام بودجه‌ریزی عملیاتی، سازمان تلاش می كند در كنار شناسایی خروجی‌ها و فعالیت ها به شناسایی پیامد ها ( اهداف بلند مدت)‌ نیز اقدام كند. برای مثال سازمان مدیریت پسماندها یك سری فعالیت هایی را برای دفع یك میلیون تن زباله (هدف سالانه) انجام می دهد تا به پیامد "افزایش بهداشت عمومی شهر" دست یابد (هدف بلند مدت). در این نظام، تخصیص بودجه بر مبنای تحقق اهداف بلند مدت انجام می شود.

كشورهای مختلف دنیا همواره این سه مرحله را به ترتیب طی نموده اند و اغلب آنها در مرحله دوم به سر می برند و تعداد اندكی به مرحله سوم راه یافته اند.

این مدل در برگیرنده 3 عنصر اصلی و 3 عنصر توانمندساز است. عناصر اصلی عبارتند از:

1برنامه‌ریزی  2تحلیل هزینه‌ها3  مدیریت عملكرد

و عناصر توانمندساز عبارتند از:

1  مدیریت تغییر2  نظام پاسخگویی3  نظام انگیزشی

این مدل از عنصر برنامه‌ریزی آغاز می‌شود و نشاندهنده آن است كه برنامه‌های دستگاه‌های اجرایی باید در یك قالب راهبردی و بلندمدت طراحی شوند و برگرفته از برنامه پنجساله و سیاست‌های كلی كشور باشند و از سوی دیگر به صورت كوتاه مدت تأمین اعتبار شوند. بنابراین مدل جامع به 3 قسمت عمده یعنی برنامه 5 ساله كشور، برنامه راهبردی 5-3 ساله و برنامه سالانه دستگاه‌های اجرایی تقسیم بندی می شود. در برنامه 5 ساله در حوزه برنامه‌ریزی اهداف بلندمدت كه همان پیامدها و نتایج كلان است،تنظیم می‌شود. دستگاه‌های اجرایی بر اساس سهم تعریف شده در قانون برنامه و مأموریت سازمانی خود برنامه 5-3 ساله‌ای را تدوین می‌كنند كه در آن اهداف و پیامدهای بلندمدت و نیز اهداف كمی و عینی بلندمدت یا همان پیامدهای میانی تعریف می‌گردد. در این بخش برنامه‌های دستگاه‌های اجرایی به صورت بلندمدت و بر اساس برنامه راهبردی دستگاه تعریف می‌شوند. سپس دستگاه اجرایی با برش سالانه‌ای از برنامه راهبردی خود، سند بودجه عملیاتی خود را كه همان برنامه سالانه نام دارد برای پیشنهاد بودجه، تامین اعتبار و ارزیابی عملكرد تنظیم می‌كند.

در برنامه سالانه اهداف كمی سالانه بر اساس اهداف بلندمدت راهبردی تعیین می‌شوند كه پیامدهای سالانه را نشان می‌دهد. در حوزه مدیریت عملكرد متناظر با اهداف سالانه پیامد محور، شاخص‌های عملكرد تعیین می‌شود. سپس اهداف كمی برنامه‌ای تعیین می‌شود كه این اهداف پیامدهای برنامه‌ای را برای یك سال مشخص می‌كند كه متناظر با آن شاخص‌های عملكرد نیز تعیین می‌گردد. سپس اهداف كمی برنامه‌ای خروجی محور كه خروجی‌های برنامه‌ها را برای رسیدن به پیامدهای برنامه‌ای تعیین می‌كند و شاخص‌های عملكرد متناظر نیز تعیین می‌شود. سپس اهداف كمی فرآیندی كه منجر به تولید خروجیهای برنامه‌ای می‌شود و شاخص‌های عملكرد فرآیندی متناظر نیز تعریف می‌گردد.

در مرحله آخر بودجه دستگاه اجرایی بر اساس قیمت تمام شده خروجی‌های برنامه‌ای كه در حوزه تحلیل هزینه‌ها به دست می‌آید، تهیه می‌گردد و در پایان سال انحراف شاخص‌های مالی و غیر مالی با برنامه سالانه و بودجه مصوب و بودجه عملكرد در حوزه مدیریت عملكرد بر اساس گزارشات عملكرد دستگاه‌های اجرایی تعیین می‌شود كه نتایج آن منجر به اصلاح فرآیندها، مدیریت برنامه‌ها، مدیران برنامه‌ها، اصلاح برنامه‌های راهبردی و سالانه و در برخی موارد برنامه‌های توسعه می‌گردد.

عنصر مدیریت تغییر به عنوان عامل توانمندساز مدل به تحقق مدل و عناصر اصلی به صورت یكپارچه كمك می‌كند. عنصر مدیریت تغییر كمك می‌كند كه تغییر نظام بودجه‌ریزی به صورت اثربخش اتفاق افتد. عنصر نظام انگیزشی به اختیارات مدیران می‌پردازد و حوزه اختیارات آنان را در نظام بودجه‌ریزی عملیاتی گسترش داده و اجازه اعمال مدیریت در بكارگیری ورودیها و تغییر فرآیندها برای تولید خروجی‌ها و پیامدهای مورد نظر را می‌دهد. نظام پاسخگویی نیز با كمك به عنصر مدیریت عملكرد و در قالب مدیریت قراردادی یا همان استفاده از تفاهمنامه‌های عملكردی به ارزیابی عملكرد مدیران و برنامه‌ها در قالب اهداف، پیامدها و خروجیهای مشخص تعیین شده در برنامه های سالانه یاری می‌رساند.

از آنجاییكه در حوزه عناصر فنی مدل، تحلیل هزینه ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است و شاه بیت این مدل را به خود اختصاص می دهد و با توجه به تجارب جهانی و نیز روش های محاسبه و مدیریت قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات سازمان های دولتی در دنیا به این عنصر نظری عمیق تر می افكنیم.

محاسبه و مدیریت قیمت تمام شده خدمات دولتی

سازمان های دولتی بروندادهایی را برای ارائه به مردم تولید می كنند كه به آن خدمت گفته می شود. با وجود اینكه خدمت بر خلاف كالا دارای ابعاد و اندازه نیست و قابل لمس و رؤیت نمی باشد و نیز دیگر ویژگی های كالا مانند موجودی پایان دوره، موجودی انبار، كالای در جریان ساخت و غیره را ندارد، اما همانند كالا، هزینه های كوشش های تولید یا ساخت از جمله هزینه های مستقیم و سربار را دارد. بنابراین در مورد خدماتی كه قابل اندازه گیری، ارزیابی و كمیت پذیر می باشند می توان با تخصیص هزینه های مستقیم و سربار به موضوعات هزینه (خدمات) از طریق روش های پذیرفته شده حسابداری قیمت تمام شده، بهای تمام شده این خدمات را محاسبه نمود و سپس با مدیریت فرآیند ها و محرك های هزینه به مدیریت قیمت پرداخت. بدون وجود یك سیستم محاسبه و مدیریت قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات، تنها می توان میزان هزینه ها در هر قلم یا عامل هزینه را در سیستم حسابداری مالی ثبت و نگهداری نمود و هیچگونه اطلاعات هزینه ای در مورد هزینه فعالیت ها و خدمات در قالب سیستم حسابداری مدیریت تولید نخواهد شد. وجود چنین اطلاعاتی به مدیران سازمان در تصمیم گیری به منظور كنترل هزینه ها، برنامه ریزی هزینه ها، بودجه‌ریزی عملیاتی، افزایش كارایی، قیمت گذاری خدمات، برون سپاری خدمات و ... یاری می رساند.

محاسبه بهای تمام شده خدمات از روش های گوناگون حسابداری قیمت تمام شده در حوزه حسابدرای مالی و حسابداری مدیریت قابل انجام است. اما نكته اساسی در انتخاب روش مناسب برای محاسبه بهای تمام شده است.

در اغلب سازمان های دولتی دو نكته حائز اهمیت وجود دارد كه در انتخاب روش مناسب راهگشا است.

1.       از آنجاییكه در بخش خدمات هزینه های سربار بالاست، فعالیت های پشتیبان بسیار است و تعدد خدمات زیاد است، روش مناسب برای محاسبه و مدیریت قیمت تمام شده روشی است كه بتواند:

الف - هزینه های سربار را به درستی بر روی فعالیت ها و خدمات سرشكن كند

ب- هزینه فعالیت های پشتیبان را به درستی بین فعالیت های اصلی و پشتیبان دیگر سرشكن كند.

ج- با در نظر گرفتن خدمت گیرندگان و محل جغرافیایی ارائه خدمت، قیمت تمام شده خدمات را محاسبه نماید.

2.       با توجه به اینكه اصلی ترین هدف بودجه‌ریزی عملیاتی افزایش كارایی مدیریت هزینه ها و صرفه جویی در هزینه‌ها است، بنابراین روش محاسبه باید بتواند به تحقق این اهداف و اهداف دیگر كه در ذیل به آنها اشاره خواهد شد كمك نماید و به مدیران در اتخاذ تصمیمات مربوط یاری رساند. در انتخاب روش حسابداری قیمت تمام شده باید به اهداف ذیل نیز توجه جدی نمود:

o        كمك به برونسپاری و واگذاری خدمات

o        كمك به قیمت گذاری خدمات

o        كمك به تعیین دقیقتر شاخص های عملكرد

o        كمك به اصلاح فرآیندها و روش ها

o        شناسایی فعالیت های بدون ارزش افزوده

در میان روش های موجود بودجه‌ریزی، روش هزینه یابی و بودجه‌ریزی بر مبنای فعالیت تنها روشی است كه قیمت تمام شده را با دقت بالاتری نسبت به دیگر روش ها محاسبه می نماید و همچنین به مدیران برای اتخاذ تصمیمات دقیقتری برای تخصیص بودجه به عملكرد و نیز طراحی آسانتر نظام بودجه‌ریزی عملیاتی خود كمك می نماید.

به طور خلاصه رویكرد و تكنیك هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت (ABCM) نه یك روش حسابداری قیمت تمام شده بلكه یك ابزار قدرتمند مدیریتی برای افزایش كارایی و اثر بخشی و در نهایت بهره وری سازمانی است.

این شیوه هزینه یابی از بخش صنعت و تولید به بخش خدمات و نیز بخش دولتی و عمومی تسری یافت و اكنون در اغلب كشورها برای محاسبه قیمت تمام شده خدمات دولتی و عمومی از این شیوه استفاده می شود

دنبالک ها: tarazname ،

Why is my Achilles tendon burning?
دوشنبه 27 شهریور 1396 07:08 ق.ظ
My spouse and I absolutely love your blog and find most of your post's to be exactly what I'm looking for.
Does one offer guest writers to write content for yourself?
I wouldn't mind publishing a post or elaborating on a lot of the subjects you write
related to here. Again, awesome weblog!
Bill
دوشنبه 25 اردیبهشت 1396 11:55 ق.ظ
Very shortly this site will be famous among all blogging people, due to it's fastidious
articles
Devin
شنبه 23 اردیبهشت 1396 04:58 ق.ظ
I love what you guys tend to be up too. This type of clever
work and exposure! Keep up the great works guys I've included you guys to
blogroll.
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر