تبلیغات
RF2268AM - «ویلیام ادواردز دمینگ»
پنجشنبه 28 فروردین 1393

«ویلیام ادواردز دمینگ»

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

«ویلیام ادواردز دمینگ» یکی از چهره های پیشرو در جنبش کیفیت در دهه های 1950 تا 1970 می یباشد. از کارهای اولیه او توسعه کنترل کیفیت آماری (SQC) در خطوط تولید بود. گرچه فعالیت های وی در امریکا مورد توجه قرار نگرفت ولی در اوایل دهه 1950 و زمان بازسازی پس از جنگ، دمینگ و جوزف جوران کـه یکی دیگـر از کارشناسـان کنتـرل کیفیت بـود، جهت نمـایش روش های کیفی به ژاپن دعوت گردیدند. پس از آن SQC یکی از عناصر کلیدی در مباحث کیفیت ژاپن گردید که به ویژه در سیستم تولید تویوتا مورد توجه قرارگرفت.

 در اواخر دهه 1970 هنگامی که شرکت های امریکایی خود را در یک رقابت تنگاتنگ با شرکت های ژاپنی تولیدکننده کالاهای با کیفیت بالا و هزینه های پایین مشاهده نمودندف کارهای دمینگ و جوران مورد توجه قرار گرفت و موضوعات و مباحث کیفیت در تفکرات و فعالیت های مدیریتی غرب ادغام گردید. امروزه آثار دمینگ را می توان در شرکت های مختلف در سرتا سر جهان مشاهده نمود و نام او برای همیشه با مفاهیم مدیریت کیفیت جامع (TQM) عجین گردیده است. دمینگ در 14 اکتبر 1900 در شهر سیوکس در آیووا به دنیا آمد و دوران کودکی را در مزرعه خانوادگی خود در ویومینگ سپری نمود. پس از پایان تحصیلات متوسطه، در دانشگاه ویومینگ به تحصیل مهندسی پرداخت و سپس در دانشگاه کلرادو ریاضیات خواند و پس از آن دکترای خود را در رشته فیزیک ریاضی از دانشگاه یال دریافت نمود.

هنگامی که در دانشگاه یال بود، پروژه تابستانی خود را در شرکت مونتاژکننده تلفن وسترن الکتریک در هاثورن نزدیک شیکاگو گذراند. در آن زمان یکی از مشهورترین تحقیقات بازرگانی به نام مطالعات هاثورن توسط التون مایو و فریتز رویتلیز برگر از دانشگاه هاروارد در حال انجام بود که به بررسی اثرات شرایط محیط کار بر روی بهره وری می پرداخت. دوران اشتغال وی در هاثورن باعث شد مطالب زیادی درباره مدیرت کارخانه و خطاهای رایج در بخش های مرتبط با کارایی ماشین آلات و انسان ها بیاموزد. همچنین باعث گردید روند شغلی او تحت تأثیر قرار گرفته و متحول شود.

وسترن الکتریک یکی از کارخانجات جنبی شرکت AT&T بود و دمینگ برای تحقق در آن در راستای اجرای پروژه ای که در زمینه SQC توسط والتر شوارت در حال اجرا بود استخدام گردید. SQC ریشه در تحقیق بر روی بهره وری کشاورزی داشت که در انگلستان اجرا شده بود. شوارت برای این که بتواند به شناسایی نقائص یا میزان مغایرت کیفی در طول فرآیند تولید بپردازد، به ایجاد روش های نمونه گیری آماری پرداخت و این یک گام مهم در کنترل کیفیت بود. سیستم تولید ماشینی ایجاد شده توسط ریچارد آرک رایت و افراد پس از او، متعهد به حفظ کیفیت از طریق اجرای صحیح وظایف و طراحی مناسب ماشین آلات و فرآیندهای تولید بود، ولی در عمل این تعهد به ندرت اتفـاق می افتاد و اجرای نادرسـت وظایف، ماشین آلات خـراب و خطاهای کارکنان منجر به ایجاد مشکلاتی می گردید.

یکی از عوامل ایجاد و توسعه مدیریت علمی، احساس نیاز به کاهش هزینه های تولید بود و در این راستا فردریک تیلور و هرینگتون امرسون هر دو به اهمیت اجرای صحیح وظایف و سرمایه گذاری در آموزش و نگه داری جهت حصول اطمینان از اجرای صحیح وظایف اشاره نموده بودند. از آن جا که برای بررسی کیفیت کالاها، بازرسی نهایی محصولات در انتهای خطوط تولیـد انجام می گرفت، شوارت معتقد بودکه باید نقائص و علت آن ها خیلی زودتر معین شوند تا علل مذکور برطرف گردند و نباید تا انتهای فرآیند ساخت محصول منتظر نشست و فقط به بازرسی محصول نهایی پرداخت.

دمینگ از شوارت مطالب زیادی درباره SQC فراگرفت و نیز هنگامی که در دفتر سنسوز در واشنگتون دی سی کار می کرد، یک فرصت مطالعاتی یک ساله در لندن فراهم آورد و با رولند فلمینگ، آماردان انگلیسی که منشأ ایجاد مفهوم SQC بود همکاری نمود. دمینگ تبدیل به یک شخصیت برجسته در روش های SQC گردید و در طول جنگ دوم جهانی به آموزش مهندسان و مدیران کارخانجات پرداخت. پس از جنگف علاقه به موضوعات کیفی مجدداً فروکش نمود و با کاهش میزان علاقه شرکت های امریکایی به موضوعات کیفیت، دمینگ به امر مشاوره دولت های خارجی علاقه مند به استفاده از SQC پرداخت. در سال 1947 یک قرارداد مشاوره ای را در ژاپن پذیرفت و مدت چند ماه در سرتا سر این کشور مسافرت نمود و در راه اندازی سیتم های کیفیت به ارائه رهنمون پرداخت.

صنایع پیشرو در ژاپن برخلاف صنایع امریکا، از SQC مطلع بوده و با اقدامات و مطالعات دمینگ و شوارت در این زمینه آشنا بوده و آمادگی به کارگیری روش های آن ها را داشتند. اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن (JUSE) که در سال 1946 به منظور کمک به بازسازی پس از جنگ ژاپن تشکیل گردید، به مطالعه روش های SQC و کیفیت پرداخت و یک ریاضی دان باهوش و جوان به نام ایشیکاوا گارو به برگزاری سمینارهایی در رابطه با موضوع کیفیت برای صاحبان صنایع اقدام نمود. دمینگ مذاکراتی را با تعدادی از اعضای برجسته JUSE در طول اقامت خود در ژاپن انجام داد و در سال 1950 جهت ارائه یک مجموعه سخنرانی درباره SQV مجدداً به این کشور دعوت گردید. وی در سال 1951 و 1952 نیز برای آموزش مباحث جدید کیفیت به ژاپن بازگشت و پس از آن نیز بازدیدهای منظمی از آن جا به عمل آورد.

در سال 1951 به پاس خدمات دمینگ، جایزه دمینگ برای تحقیق در مدیریت کیفیت بنیان گذاری شد و در سال 1960 هیروهیتو امپراتور ژاپن، مدل افتخار به دمینگ اهدا نمود. در دهه 1960 صنایع ژاپن به تولید حجم انبوهی از کالاها با هزینه پایین وکیفیت بالا پرداختند و آن ها را به بازارهای جهانی سرازیر نمودند و این در حالی بود که شرکت های امریکایی از اهمیت کیفیت غافل وخود را نسبت به رقبای خارجی برتر می دانستند و درنتیجه در دهه1970، سازندگان خودرو و لوازم برقی و الکترونیکی امریکا، با تهدید جدی مواجه گردیدند. در ژاپن شرکت تویوتا به رهبری تویودا کیشیرو، در زمینه کیفیت و رقابت جهانی پیشرو بود. در این شرکت، دو مهندس تولید باهوش به نام های اوهنوتایشی و شینگو شیگیو ، سیستم مشهور تولید تویوتا را ایجاد نمودند که از عناصری نظیر ضایعات صفر، بهبود مستمر و مدیریت کیفیت جامع تشکیل می شد. با تلاش های ایشیکاوا و همکارانش در JUSE ، تکنیک هـای مشابهی در شرکت های دیگر ژاپنی ایجاد شد و توسعه یافت. در سال 1980 هنگامی که ژاپنی ها بازار داخلی امریکا را تحت تأثیر قرار داده بودند، شبکه تلویزیونی NBC یک فیلم مستند با عنوان «اگر ژاپن می تواند چرا ما نتوانیم» پخش نمود.

تماشاگران این فیلم هنگامی که مشاهده نمودند تکنیک های کنترل کیفی که صنایع ژاپن را این چنین قدرتمند ساخته است در امریکا ابداع و توسط دمینگ و همکارش جوزف جوران به ژاپن برده شـده اسـت، حیرت زده شـدند و به سرعت این تصـور در اذهـان شـکل گـرفت کــه چون تکنیک های مذکور در امریکا ظهور یافته اند، لذا به سادگی می توان آن ها را به شرکت های امریکایی تسری داد. نتیجه، همان طور که دمینگ اشاره نموده است، یک توجه ناگهانی به کنترل کیفیت آماری و فلسفه آن بود. یک داستان جالب در این زمینه، مربوط به شرکت کامپیوتری امریکمایی است که از ژاپن میکرو چیپ خریداری می کرد. این شرکت سطح استاندارد قابل قبول خود برای قطعات را یک در ده هزار قطعه معیوب تعیین نمود و برای سفارش یکصد هزار عددی خود، فقط ده عدد چیپ معیوب را مورد قبول اعلام کرد. هنگامی که سفارش مذکور به مقصد رسید، علاوه بر یکصد هزار چیپ، یک بسته کوچک شامل ده عدد چیپ نیز وجود داشت و هنگامی که شرکت امریکایی دلیل « را از تولیدکننده ژاپنی جویا شد، پاسخ دادند «این ها همان ده عدد چیپ معیوبی می باشند که شما درخواست نموده بودید.» در طول دهه 1980، دمینگ معروف ترین مدیر در جهان بود و فلسفه رشد یافته مدیریت کیفیت جامع او در آن زمان ایجاد شد. در نظر دمینگ، کیفیت مفهومی بالاتر از یک مجموعه از روش ها برای کیفیت و استاندارد سازی بود. کیفیت باید توسط کل شرکت مورد توجه قرار می گرفت.

دمینگ در مشهورترین کتاب خود به نام«پس از بحران» که در سال 1986 آن را تألیف نمود، به بیان چگونگی معرفی و اجرای یک سیستم کیفیت پرداخت و در آخرین اثر خود به نام «اقتصاد جدید برای صنایع، دولت و فرهنگ» که در سال 1993 (در سال مرگش) منتشر نمود، به بیان اهمیت تفکر کیفی در رقابت و شکوفایی ملی پرداخت. دمینگ در 20 دسامبر سال 1993 ، در منزل خود در واشنگتون دی سی درگذشت. همانطورکه ملاحظه می شود، روندکاری دمینگ را در دو قسمت می توان بررسی نمود: نخست کار بر روی کنترل کیفیت آماری یعنی موضوعی که وی در آن بسیار خبره و پیش رو بود و بر اساس نظریات شورات و فلمینگ شکل گرفته بود. اندازه گیری مغایرت ها و اختلاف نسبت به سطح استانداردف فرآیند مرکزی SQC می باشد. این مغایرت ها از طریق نمونه گیری در ملاحل مختلف فرآیند تولید اندازه گیری می شوند. هنگامی که این مغایرت ها و اختلافات مشخص شدند، آن گاه به بررسی علل آن ها پرداخته می شود. دمینگ علل مغایرت ها را به دو دسته طبقه بندی نموده است:

«معمولی» و «ویژه». علل ویژه به آن هایی گفته می شود که نتیجه رخداد ویژه ای باشند و معمولاً به نحوه کارکرد خود کارگران بازمی گردد. علل معمولی آن هـایی هستند کـه در طـول فـرآیند تـولید ایجـاد می شوند و خارج از کنترل کارگران می باشند، بنابراین رسیدگی به آن ها وظیفه مدیریت است. به گفته دمینگ، 94 درصد از مغایرت ها ناشی از علل معمولی می باشند و بنابراین یکی از وظایف مهم مدیریت، شناسایی آن ها و جلوگیری از بروز آن می باشد. توجه به این نکته اهمیت داردکه دمینگ معتقد بود مسئولیت کیفیت در وهله اول برعهده مدیریت می بیاشد.

وی قویاً مخالف این نظر بود که کیفیت پایین ناشی از عملکرد ضعیف کارگران است و معتقد بود به ندرت پیش می آید که کیفیت پایین ناشی از کارایی ضعیف کارگران باشد. دمینگ نیز مشابه شوارت، چرخه برنامه ریزی، اجراء بررسی و اقدام که در آن اقدامات و وقایع به طور پیوسته و مستمر نظارت می شوند و نقائص با مشکلات به سرعت مورد توجه قرار گرفته و اصلاح می شوند را مد نظر قرار داد. این موضوع در ژاپن به نام «چرخه دمینگ» شهرت یافت. اکنون این سؤال وجود داردکه دمینگ تا جه حدی بر ژاپن تأثیر گذاشت؟ و ژاپن تا چه حدی بر دمینگ تأثیرگذاشت؟ همان طور که قبلاً گفته شد، SQC در ژاپن و برخی از سازمان های ژاپنی شناخته شده بود (از جمله JUSE ) و آن ها به صورت فعال در توسعه و پیاده سازی آن ایفای نقش نمودند و نیز شک نداریم که دمینگ نقش بسیار مؤثری در اجرای سیستم های کیفیت در ژاپن داشت؛ همان گونه که تجارب و معلومات گران بهایی را به ژاپن انتقال داد و حتی امروزه بسیاری از صاحبان مشاغل در ژاپن، دمینگ را به خاطر کارهایش ستایش می نمایند؛

اما با وجود همه این ها او در حرکت ژاپن به سوی کیفیت تنها عامل محرک نبود. به همین نسبت نظرات ژاپنی ها نیز درباره مدیریت کیفیت جامع، بر روی تفکرات بعدی دمینگ مؤثر بوده است، زیرا دمینگ بازدیدهای منظمی از کشور ژاپن داشت و با بسیاری از صنعت کاران و مهندسان ژاپن به بحث و گفت و گو پرداخته است و بسیار بعید به نظر می رسد که میان آن ها تبادل نظری صورت نگرفته باشد. فلسفه مدیریت کیفیت دمینگ در چهارده اصل، در کتابی در سال 1986 به چاپ رسید. اصول چهارده گانه دمینگ در کیفیت عبارت است از : 1-ایجاد ثبات رویه؛ 2- تعیین یک فلسفه جدید رهبری و رویه؛ 3- حذف وابستگی به بازرسی نهایی کیفیت و ایجاد فرآیند بازرسی مستمر از اولین فرآیند؛ 4- بررسیهزینه نهایی کیفیت خوب و بد؛ 5- انجام بهبود مستمر تولید و خدمات؛ 6- آموزش حین خدمات؛ 7-رهبری مؤثر؛ 8- زدودن ترس و قادر ساختن افراد جهت انجام مؤثر امور؛ 9- شکستن موانع میان بخش ها؛ 10- حذف شعارها و هدف ها؛ 11- حذف استانداردهای کارف سهمیه بندی، مدیریت برمبنای هدف و مدیریت 12- برطرف نمودن موانعی که باعث تضییع حقوق کارکنان نسبت به بالادستان آن ها می شود، چه در سطح کارگری و چه در سطح مدیریتی؛ 13- برقراری برنامه فشرده آموزشی و فرهنگی و خودسازی؛ 14- گردش شغلی کارکنان.

نفوذ نگرش ژاپنی در کیفیت جامع به خوبی مشاهده می شود. بهبود مستمر، اعمال کیفیت از اولین فرآیند، گردش شغلی و ثبات رویه، همگی عناصر سیستم تولید تویوتا و فلسفه مدیریت کیفیت جامع ژاپنی می باشند. دمینگ، یعنی مردی که بسیاری او را با کنترل آماری می شناسند، به بیان این مطلب می پردازد که به کارگران در کارشان و به مدیران در شرکت احترام بگذارید، آن ها را هدایت و تشویق نمایید و به آن ها فرصت دهید تا کارشان را به بهترین وجه انجام دهند. به جای تعیین اهداف، یک سیستم بی انتها داشته باشیم که هر یک از افراد را در شرکت به تکاپو بر انگیزد تا به بهترین وجه به انجام وظایف خود بپردازند و نه فقط برای رسیدن به چند هدف مطلوب بلکه برای رضایت بخش و مطلوب انجام دادن وظایف خود تلاش نمایند.

دمینگ رهبرانی را که از هدف های آماری استفاده می نمایند، به چماقی تشبیه کرد که کارکنان را تهدید به انجام امور می کنند. به نظر او اگر کارکنان دلایل تولید با کفیت بهتر را نمی دانند، این وظیفه رهبران است که اهمیت کار را به آن ها نشان دهند و نباید آن ها را بدون ذکر علت مجبور نمایند. جالب است که دمینگ را در این دیدگاه با دو فرد پیشرو دیگر در زمینه کیفیت یعنی جوزف جوران و فیلیپ کراسبی مقایسه نماییم. جوران در برخی موارد نسبت به دمینگ در تکنیک های SQC برتری داشت و حتی در تأثیرگذاری بر ژاپنی ها نیز نسبت به دمینگ مؤثرتر بوده است.

او نیز شبیه دمینگ معتقد بود مدیریت جهت دست یابی به کیفیت، باید به جای تعیین اهداف آماری به سمت فرهنگ بهبود مستمر حرکت نموده و آن را از طریق آموزش و انگیزش پشتیبانی نماید. کراسبی نیز کـه یک مهنـدس بـود و بـا مـارتین و سپس ITT چند سـال کارکرده بود، اصول چهارده گانه ای داشت که شبیه دمینگ موضوعات آموزش، انگیزش و تعهد مدیریت سطوح بالا را جهت بهبود کیفیت لازم می دانست ولی تنها تفاوت عمده ای که با دمینگ و جوران داشت، این بود که به تعیین اهداف معتقد بود. کراسبی همچنین مدیران را به درنظرگرفتن هزینه های کیفیت پایین بر اساس هزینه تعمیرات، جایگزینی تولیدات معیوب، و از دست دادن مشتریان فرا می خواند. دمینگ که برای چند دهه دانشمندی ناشناس در کشور خود بود، سرانجام به آن شایستگی که برازنده اش بود دست یافت.

وی برخلاف جوران و کراسبی، هیچ وقت به طور جدی دیدگاه های خود درباره کیفیت را در قالب یک سیستم شکل نـداد. SQC مجموعـه ای از تکنیک هـا بـرای دست یابی به کیفیت بود ولی استفاده از آن به تنهایی ضامن توفیق در کیفیت نبود، زیرا برای رسیدن به کیفیت، یک مسیر طولانی وجود ندارد. اصول چهارده گانه دمینگ، یک دستورالعمل برای رسیدن به کیفیت نیست، بلکه راهنمایی برای تفکر درباره کیفیت و توسعه آن می باشد. آن چه کیفیت ماندگار را امکان پذیر می سازد، کارکنان و شرکت می باشند. شاید ماندنی ترین ارثیه دمینگ، این گفته باشدکه» «مدیریت کیفیت فقط زیرمجموعه ای از علم مدیریت نیست، بلکه فلسفه ای فراگیر است که مباحثی برای رهبری، انگیزش و مدیریت دانش به همراه دارد.»


 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر