تبلیغات
RF2268AM - آشنایی با افكار دمینگ ... Deming
پنجشنبه 28 فروردین 1393

آشنایی با افكار دمینگ ... Deming

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت کیفیت وبهره وری ،

   آشنایی با افكار دمینگ ... Deming
                                       دكتر دمینگ پدر كنترل كیفیت آماری

 

 دیباچه

  كسانی كه با نام دكتر دمینگ آشنا هستند شاید بدانند كه پرسش های به ظاهر ساده او بود كه به اصلاح خدمات درمانی ، آموزشی ، تولیدات مصرفی ، رضایت شغلی و اصلاح نظام حكومتی منجر شد.

    هدف دمینگ ایجاد یك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهای سنتی آن ها بود. او در تابستان 1950 كه برای شركت در سمیناری هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حركتش را آغاز كرد. صنعت آمریكا در آن زمان هیچ نیازی به كمك نداشت. در اوایل دهه 1980 بود كه سیل خودروها و كالاهای مصرفی از ژاپن به سوی ایالات متحده سرازیر شد. روشی كه دكتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی ها آموخته بود اكنون به تولیدات انبوه با كیفیتی بهتر و هزینه كمتر منتهی شده بود.  حركت از كمیت تولید انبوه به سوی كیفیت روش دمینگ مهمترین تحول و دگرگونی در تولید از انقلاب صنعتی به این  طرف بوده است.به جرات می توان دكتر دمینگ را پدر كنترل كیفیت آماری نامید. چراكه او موجب تحولی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش های مدیریتی شد.

 

بیوگرافی

دكتر  ویلیام ادواردز دمینگ  در سال 1900 در ایالات متحده آمریكا چشم به جهان گشود. وی بزرگترین فرزند  فروم ایرون ادواردز  و  ویلیام آلبرت دمینگ  بود. هنگامی كه دمینگ پسربچه  ای بود با والدین  برش رابرت  به  وایومی  نقل مكان كرد. دمینگ جوان از انجام هیچ كاری دریغ نمی كرد و هرچه می توانست پس انداز می كرد در حالی كه هم دوره های او در مزرعه مشغول به كار بودند. او با پولی كه پس انداز كرده بود وارد دانشگاه شد. دمینگ در رشته مهندسی و ریاضیات ادامه تحصیل داد و در صنعت مشغول به كار شد.

دكتر دمینگ دروس پیشرفته ای را در رشته های آمار و كیفیت در دانشگاه های نیویورك و كلمبیا به مدت پنجاه سال تدریس می كرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله های را تحت عنوان نه شخصیتی كه دنیا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولین آن ها پال بود و آخرینشان دكتر دمینگ این تنها یكی از چندین افتخار دكتر دمینگ بود. من الجمله هجده مدرك افتخاری. دكتر دمینگ علاوه بر این ها برنده مدال فن آوری ملی آمریكا شد. ( انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )

 

 

 

افكار دمینگ

دكتر دمینگ كار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز كرد . وی در این سال ها به عنوان ریاضی دان و فیزیك دان در وزارت كشاورزی ایالات متحده آمریكا مشغول به كار بود.

دمینگ نظریه پراكنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وی نتوانست به اندازه كافی مدیران آمریكایی پیدا كند كه به نظریه مدیریت كیفیت توجه داشته باشند زیرا در آن هنگام تیلوریسم در آمریكا به شدت رایج بود. دكتر دمینگ درخواست كرد كه در ایجاد انگیزه در كارگر به عنوان وسیله تاثیرگذار بر بهره وری تغییر داده شود پیشنهاد وی هم از سوی مدیریت و هم از سوی سازمان های كارگری به چالش منجر شد .

در سال 1950 و پس از جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن ( JUST ) از دكتر دمینگ درخواست كرد به ژاپن برود زیرا ژاپن نیازمندی عاجل به مدیریت كیفیت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپنی در سطح جهانی نامرغوب و پست شناخته می شدند . دكتر دمینگ در ژاپن سمینار هفت روزه ای در مركز كنفرانس های موپزشكی ژاپن در توكیو برگزار كرد . به دنبال سمینار وی مدیران ارشد صنایع ژاپن وی را برای ایراد مطالب در سمینار یك روزه به هاكن دعوت می كنند . او در سمینارهای خود مقوله كنترل كیفیت آماری و نقش آن در بهبود كیفیت را برای مهندسان ، مدیران و محققان ژاپنی به زبان كاملا كاربردی مطرح می كند. تدریس وی انقلابی در اندیشه شركت كنندگان ایجاد كرد و آن ها را به مطالعه كیفیت و بهبود كیفیت از راه روش های دمینگ تحریك كرد. ( طبیبی ، جمال الدین . 1380 )

دمینگ مدیریت كیفیت جامع را این گونه تعریف می كند :  مدیریت كیفیت جامع ( TQM ) عبارتست از مجموعه ای از فعالیت های سیستماتیك كه سازمان برای رسیدن به یك سازمان اثربخش در تامین اهداف عالی خود و همچنین ارائه محصول یا خدمات با یك سطح كیفیت مطلوب به طوری كه بتواند خشنودی مشتریان را در زمان و با قیمت مناسب تامین نماید .

دكتر دمینگ كنترل آماری فرآیند ( SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ كرده كه مدیریت باید دركی از انحرافات آماری داشته باشد . او نظریه SPC را طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در آمریكا پیاده كرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیت های جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به كاهش بسیار در ضایعات و دوباره كاری شد و به بهبود بهره وری انجامید.

دكتر دمینگ بر استفاده از روش های آماری و رویكرد سامان مند برای حل مشكلات كیفیت تاكید می كرد و تقصیر ضعف مدیریت را در نظام و نه در كارگر می دانست و بر اهمیت ابزارهای آماری بنیادین كه هم اكنون به عنوان هفت ابزار كیفیت معروف شده پافشاری كرد این ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراكندگی 3- نمودار پارتو 4- نمودارهای استخوان ماهی 5- نمودارهای كنترل 6- نمودار جریان كار7- وارسی نامه ها. ( بویدل ، تام . 1380 )

دكتر دمینگ معتقد بود چنان كه خود را عوض كنیم هر كاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهای سنتی آن ها بود. شركت هایی كه فلسفه دمینگ را به كار گرفتند به خوبی واقفند كه این كار پشتكار و زمان زیاد می برد.

 منتقدین دمینگ معتقدند كه این نظام كیفیت نمی تواند تمام مشكلات ناخوشایند را حل كند. ولی چرا ؟ این نظام تولیدی كمی بود كه باعث این مشكلات شد و دمینگ از كسانی بود كه این نظام كمیت را برای جوامع پیشرفته ای مانند امریكا كافی ندانست. چون كمیت به اطاعت و فرمانبرداری نیازمند است. فلسفه دكتر دمینگ بر این پایه استوار است كه تمام افراد یك سازمان برای یافتن راه حل های جدید و بهتر باید باهم همفكری كنند. مصرف كننده خواهان كیفیت بهتر است. دولت ها قوانین سخت تری وضع می كنند. چیزی كه برای كارگران دشوار است این است كه بدانند كارشان چه جایگاهی دارد ، نه تنها در دستگاه بلكه در جامعه. مدیران شرایط جدید را باید اعمال كنند و یكی از عمده وظایف آن ها روشن ساختن جایگاه فرد فرد افراد زیردست خود در این سیستم است. شرط اساسی اصلاح پیوسته ، تعاون و ارتباطات در بین مدیران ، كارگران ، توزیع كنندگان ، مشتریان و دنیای بزرگتری است كه شركت یا سازمان در آن به فعالیتش ادامه می دهد.

به طور خلاصه همه باید به خواست های مشتری توجه داشته باشند. همیشه سعی در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر كردن كالا داشته باشند. هدف از نظام مدیریت دمینگ بهبود تولیدات و خدمات با صرف كمترین هزینه است.

مردم فهرستی از كارهایی كه باید انجام دهند را می خواهند‍! . دكتر دمینگ دارای فلسفه ای بود نه یك فهرست. به گفته كسانی كه این فلسفه را به كار گرفتند انجام این كار نتایج بسیار خوبی به دنبال دارد ولی ساده نیست. چیزی كه فلسفه دمینگ برای یك سازمان انجام می دهد این است كه طرز فكر و  نحوه انجام گرفتن كار را تغییر می دهد.

دمینگ : تنها تلاش سخت كافی نیست. كاهش هزینه هم به تنهایی كافی نیست. پشتكار و از خود گذشتگی هم كاری از پیش نمی برد. تجهیزات پیشرفته هم كافی نیست. مسئله كارگر نیست نیست. مسئله در راس تشكیلات قرار گرفته است یعنی مدیریت. باید سیاستی برای كیفیت وجود داشته باشد. كیفیت در بالا ساخته می شود. در هیات مدیره . (انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )

در جنگ جهانی نخست سربازان آمریكایی به سلاح های با كیفیت تری نیاز داشتند. دكتر دمینگ معیارهای جدیدی را ترسیم كرد و صنعت كیفیت  را در صنایع دفاعی كشور بالا برد و معیارهای او به پیروزی درجنگ كمك كردند. در آمریكا پس از ركود اقتصادی پس از جنگ مدیریت صنعتی این معیارها را نادیده گرفت. كیفیت قربانی كمیت شد. از سال 1930 به این طرف تنها كمیت مد نظر بود.

شركت هایی كه روش دمینگ را با موفقیت به كار گرفتند به هر چیزی به شكل یك سیستم می نگریستند. هر تغییر و تحولی در هر جای این سیستم روی فرآیندهای دیگر تاثیر می گذارد. این با طرز تفكر مدیریت سنتی آمریكا تفاوت دارد. بزرگترین سهمی كه دكتر دمینگ در روابط عملكردهای شغلی و همچنین در سیاست گذاری های دولت در آمریكا داشته این است كه :  همیشه به یك سازمان به شكل یك سیستم نگاه می كرد. اعتماد عنصر مهمی در روش دمینگ به حساب می آید. كارگر باید به مدیران و مدیران هم باید به كارگران اعتماد كنند.

دكتر دمینگ اشاره می كرد كه راز موفقیت ما در عصر اقتصاد جدید افزایش پیدا كرده است. با بهره گیری از تعاون ، اصلاح و پیشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما باید كالاها و خدماتی با هزینه كمتر تولید كنیم.

 

باورهای اشتباه مدیران و جامعه غرب و راهكارهای فلسفه دمینگ

1-    غربیان از نخستین روزهای زندگی آموزش دیده اند رقابت كنند و برای رتبه و مقام همدیگر را كنارزنند. ( مدیران باید روحیه تعاون را در افراد بوجود آورند. مدیران باید بدانند كه كسی كه برای زندگی تلاش می كند تمایل به رقابت دارد ولی در دراز مدت به جای سود زیان خواهد دید. با روش دمینگ انسان احساس می كند این ها استعدادهای درونی هستند. نوعی افتخار. تمایلی برای بهتر شدن كار و نتیجه عده ایست كه باهم كار می كنند و در عین حال رقابت. )      

2- اگر قرار است كسی در غرب برنده شود عده ای دیگر باید بازنده باشند. (در فلسفه دمینگ همه برنده هستند.)

3- برای پیش افتادن باید نظر بالادست را جلب كرد.( این در فرآیند تولید كمی حقیقت دارد. ولی درسیستم كیفیت هدف رضایت مشتری است. مهم است تمام تلاش كارمند صرفا برای جلب رضایت بالادستش نباشد. تمام تلاش او باید برای جلب رضایت مشتری باشد.)

4- هرگاه اشتباهی صورت گیرد حتما كسی باید سرزنش شود. ( در فلسفه دمینگ این اشتباه از جانب فرد نیست بلكه سیستم اشتباه است. زیرا عملكرد به فرد بستگی چندانی ندارد و بیشتر از سیستمی ناشی میشود كه او در آن كار می كند. )

5- غربیان حاضر به پذیرش این نكته نیستند كه اختلاف نظر و سلیقه در هر جایی می تواند وجود داشته باشد. ( در فلسفه دمینگ سیستم مسئول وقایعی است كه اتفاق می افتد. و چنان كه در سیستم روحیه تعاون وجود نداشته باشد هر كس به نحوی آسیب می بیند. در سیستم باید اصلاحات مداوم گنجانده شود. )

6-    مدیران غربی همیشه می خواهند اولین باشند. ( در نظریه دمینگ این فرآیند اصلاح دایمی است. گام به گام و بهتر و بهتر. ما یك شبه نمی توانیم تغییر كنیم. )

7- تیلوریسم به مدیران آموخته است كه برای بهتر انجام دادن كار باید آن را به بخش های كوچكتر تقسیم كرد. ( این برای كمیت خوب است ولی برای كیفیت باید سیستم را به صورت كلی در نظر گرفت و روش هایی را یافت كه بین بخش های مختلف كار هماهنگی ایجاد كند. )               

8-    غرب ملاك دانش را مدرك تحصیلی افراد می داند. ( دمینگ به ما می آموزد آنچه كه ما با آن در آینده روبرو می شویم نیاز به عمری یادگیری و اصلاح و پیشرفت پیوسته دارد. )

 

چهارچوب نظری دمینگ

دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تاكید كرد كه باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دستخوش تحول عمیق شود . در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه سازی سازمان ارائه می شود و از این طریق می توان تمامی كشور را ارتقا داد . به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین كه بر چهار بخش به هم مرتبط قرار دارد ، كه به شرح زیر می باشد :

 

-      شناخت اهمیت نظام

-       آگاهی درباره گوناگونی ها

-       نظریه دانش

-       روان شناسی ، افراد ، جامعه و ایجاد تغییر ( طبیبی ، جمال الدین . 1380 )

 

الزامات مدل دمینگ

1 -  استراتژی ها ، آرمان ها و سبك رهبری مدیریت ارشد سازمان :

   -  رهبری مدیریت سازمان                                              

  -  استراتژی ها و آرمان های سازمانی

2 -  چهارچوب مدیریت كیفیت جامع :

   - ساختار سازمانی و عملیات سازمان                               

  -  مدیریت عملیات جاری سازمان

  - خط مشی مدیریت                                                           

 - ارتباط با ایزو9000 و ایزو14000

 - ارتباط با سایر برنامه های بهبود مدیریتی                  

   - توسعه TQM و عملیات سازمان

3 - سیستم تضمین كیفیت :

   - سیستم تضمین كیفیت                                            

   - توسعه محصول یا تكنولوژی جدید

   - كنترل فرآیندها                                                               

- تست و بازرسی ، ارزیابی كیفیت و ممیزی آن

 - فعالیت های كه بتواند كل منحنی عمر محصول را پوشش دهد.    

 - خرید ، خدمات پیمانكاری و مدیریت توزیع و فروش

4 -  سیستم های مدیریتی برای واحدهای تجاری و بازرگانی سازمان :

   - فعالیت های مدیریت و عملیات مربوط به آن            

    -  مدیریت تحول و تحول كمی محصول

   - مدیریت هزینه ها                                                        

  -  مدیریت محیط زیست

5 - توسعه منابع انسانی :

   - نقش كاركنان در مدیریت سازمان                               

  -  تحصیلات و آموزش

- توجه به رفتار نیروی انسانی

6 - استفاده موثر و مناسب از امكانات اطلاع رسانی :

   - نقش اطلاعات در مدیریت                                   

   - سیستم های اطلاعاتی

- پشتیبانی آنالیز و تصمیم گیری در خصوص اطلاعات

- استانداردسازی و ساختار مدیریت 

7-  مفاهیم و ارزش های مدیریت كیفیت جامع :

 - كیفیت  

- نگهداری و بهبود

- ملاحظات نیروی انسانی

8 - به كارگیری روش های علمی :

   - درك و به كارگیری روش های علمی                      

  - درك و به كارگیری تكنیك های حل مسائل

9-  توان سازی ، تكنولوژی ، سرعت و قوه حیاتی آن :

   - هسته تكنولوژی سازمان                             

    - سرعت

- قوه حیاتی و چالشی مدیران و كاركنان

10-  مشاركت در تحقق اهداف سازمان :

     - ارتباط با مشتریان                                             

     - روابط كاركنان و روابط اجتماعی

     -ارتباط با تامین كنندگان                             

    - ارتباط با سهامداران

    - تحقق ماموریت های سازمان                               

    - حفظ مستمر سودآوری سازمان(جلوداری.1380)    

 

اصول چهارده گانه دمینگ

در اواخر دهه 1970 دكتر دمینگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه این به درك فرضیه ایشان كمك میكند. هنگامی كه این ها باهم به كار گرفته شوند بیانگر فلسفه ای از حیات هستند. این نكات عبارتند از :

1- مفهوم هدف : ایجاد اهداف ثابت و دایم برای بهبود كیفیت محصول و خدمات ( برای اصلاح و پیشرفت تولید و خدمات داشتن دیدگاه و شناخت كلی از كاری كه می خواهیم انجام دهیم الزامی است )

2- انطباق مدیریت سازمان ها با این فلسفه نوین ( فراگیری فلسفه جدید و آموزش آن به كاركنان ، توزیع كنندگان و مشتریان و به مفهومی تعاون به نفع همه )

3- تغییر شیوه قدیمی بازرسی انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار ( كاهش ضایعات )

4- عدم تشویق و پاداش تنها بر اساس قیمت های در مقابل سعی در كمتر نمودن هزینه كل از راه دریافت مواد اولیه از تعداد كمتری از عرضه كنندكان

5- بهبود و بازسازی مداوم تك تك فرآیندهای برنامه ریزی ، تولید و ارائه خدمات ( همیشه چیز بهتری وجود دارد ! )

6-  جانشینی روش جدید و آموزش نیروی انسانی و كاربرد آمار ( تلاش برای پیشرفت )

7- انطباق و جانشینی سرپرستان به منظور تمركز سرپرستی بر یاری رساندن به افراد برای انجام بهتر وظایفشان ( كیفیت قابل تفویض نیست . مدیریتی كه توانایی ها و استعداد های مختلف افراد را تشخیص دهد مدیریتی موفق است )

8- از بین بردن ترس از برنامه های جدید و تشویق ارتباطات دوطرفه ( همكاری و تعاون همراه با احترام متقابل )

9- شكستن سد ارتباطی بین كاركنان و تشویق به حل مشكل از راه كار گروهی ( راه اندازی سیستمی بر پایه تعاون زیرا كه سیستم موفق افرادی موفق دارد )

10- تبعیض نگذاشتن بین نیروی كار و پرهیز از تعیین اهداف چندگانه و متعدد برای دست اندر كاران مدیریت ( كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پیشرفت شود )

11- از بین بردن موانع و عواملی كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران می شود ( كنار گذاشتن اهداف دست نیافتنی زیرا كه نتیجه كار بازتابی از روش كار است )

12- تشویق همه كاركنان برای كسب آموزش های بیشتر و همچنین خودپروری ( هدف از كار باید لذت از كار باشد )

13- فعالیت همه جانبه در جهت ایجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشی سالم )

14-  حذف شعارها و اهداف بی مورد و غیر واقعی ( به انجام رساندن كامل تغییر - تثبیت و تقویت )

كل این چهارده نكته یك هدف را دنبال می كنند : این كه شرایطی را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامی كه شركتی هیچ انگیزه و هدفی نداشته باشد كاركنان آن چگونه می توانند با لذت كار كنند.

 

چرخه    (Plan . Do . Study . Act ) P.D.S.A

 این روش شناسی چهار مرحله ای به عنوان فرآیندی تلقی می شود كه فنون یا ابزار هفت گانه كیفیت را مورد استفاده فرار می دهد. این فرآیند با مرحله برنامه ریزی كه در آن وضعیت فعلی ، تجزیه و تحلیل می شود شروع می گردد ، داده هاجمع آوری می شوند و برنامه هایی برای بهبود تنظیم و تدوین می گردد . مرحله انجام یا اجرا معمولا شامل بعضی از راه های آزمایشی یا مقدماتی است : مثلا بخش جزیی از یك فرآیند تولیدی یا خدماتی یا گروه كوچكی از مشتریان یا ارباب رجوع . این دوره آزمایشی در خلال مرحله مطالعه و بررسی به طور نقادانه ارزشیابی می شود و مشكلات یا فرصت های دیگر مورد بررسی قرار می گیرد . در مرحله نهایی سازمان اطمینان می یابد كه بهبود كیفیت به عنوان شیوه ای استاندارد و مستمر پیش از شروع چرخه ( برنامه ریزی بعدی ) اجرا می شود . بنابراین در فرآیند تاكید بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شریف زاده ، فتاح . 1379 )

 

جایزه دمینگ

مطالب ارائه شده از سوی دكتر دمینگ در سمینار یكروزه هاكن به سرعت به رشته تحریر درآمد و در میان صنایع ژاپن منتشر و توزیع شد و به لحاظ ارزش سمینار وی جایزه سلطنتی از سوی انجمن مهندسین ژاپن به وی اهدا گردید . در مراسم قدردانی از دكتر دمینگ ، مدیرعامل انجمن مهندسین ژاپن  ( گینجی كویاناكی ) پیشنهاد استفاده از روش دمینگ و تخصیص مدال را برای كسانی كه كنترل كیفیت را در ژاپن توسعه می دهند مطرح ساخت. بر مبنای پیشنهاد وی انجمن مهندسین ژاپن و موسسین آن متفقا به راه اندازی جایزه دمینگ تاكید كردند.

جایزه دمینگ نقش بسزایی در تلاش صنایع به طور مستقیم و غیرمستقیم در راستای توسعه كنترل كیفیت و مدیریت كیفیت در ژاپن ایفا كرد. رمز موفقیت ژاپن در استفاده از روش های دمینگ فرهنگ خاص ژاپنی ها بود. فرهنگی كه به سازمان های موفق انتقال روش های موفقیت را به سازمان های جوان تاكید می كرد. سازمان های جوان همواره در چرخه یادگیری از سازمان های پیشرو بودند و این امر مشاركت همه سازمان ها را در رقابت های بین المللی برای ژاپن فراهم می كرد.(جلوداری ممقانی ، بهرام . 1380 )

 

 

اعطای جایزه

جایزه دمینگ سالیانه به سازمان ها و افرادی اعطا می شود كه سهم عمده ای در توسعه سازمان ها از بعد كشوری و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش های آماری داشته باشند.

كمیته جایزه دمینگ برای كاندیداتوری جایزه همه ساله از سازمان ها یا افرادی كه به این كمیته معرفی می شوند استقبال می كند. حداكثر زمان معرفی افراد 31 جولای هر سال می باشد. معمولا افرادی كه به عنوان برندگان جایزه دمینگ انتخاب می شوند در ژورنال اقتصادی ژاپن و همچنین در مجله ماهیانه انجمن مهندسین ژاپن تحت عنوان مدیریت كیفیت جامع معرفی می شوند.

اثرات جایزه دمینگ در پیشرفت سازمان ها

1-    تثبیت كیفیت و بهبود سازمان

2-بهبود كارآیی سازمان و كاهش هزینه ها با به كارگیری مدیریت كیفیت جامع

3-افزایش و توسعه فروش

4-افزایش سودآوری

5-اجرای مدیریت طرح و برنامه

6-تحقق رویاهای مدیریت ارشد سازمان

7-مشاركت كاركنان در بهبود سازمان

8-افزایش انگیزش در مدیریت ، بهبود و توسعه استاندارد سازی سازمان

9-به كارگیری نیرو و قدرت واحد سازمانی

10 - توسعه سایر سیستم های مدیریت ( همان .  صفحه 121 )

 

نحوه تامین امتیازات

همان طور كه گفته  شد جایزه دمینگ  برای سازمان هایی اعطا  می شود كه بتوانند اصول  TQM  ( مدیریت كیفیت جامع ) را در سازمان به كار گیرند. مواردی كه در ارزیابی عملكرد سازمان برای اعطای جایزه دمینگ در نظر گرفته می شود عبارتند از :

1 -  سازمان بایستی بتواند با استفاده از اصول مدیریت و با توجه به نوع سازمان ، مشتری مداری را تعریف كرده و در راستای مشتری اهداف و برنامه های استراتژیك را تعریف و رهبری نماید.

2 – TQM در سازمان به نحوی مناسب اجرا شود تا بتواند اهداف و استراتژی های اشاره شده در بند یك را تامین كند.

3 – به عنوان خروجی بند دوم ، نتایج به دست آمده برای رسیدن به اهداف تجاری سازمان با استراتژیهایی

كه در بند یك آمده است همگون باشد. ( جلوداری ممقانی ، بهرام . 1380 . صفحه 112 )

 

 

كلام آخر

اگر به گفته های دمینگ شناخت پیدا كنیم متوجه می شویم كه ما وقت زیادی را باید صرف اصلاح كارها كنیم. صرف تغییرات اساسی و پایدار و باقی برای تغییر شكل تدریجی و پیوسته سیستم ها و فرآیندها و در نتیجه خود به خود و رفته رفته زمان كمتری را صرف درگیری ها می كنیم و بیشتر روی اصلاح و پیشرفت تكیه می كنیم.

شیوه تفكر دمینگ اساسا مبتنی بر كارهای شوارت (shewhart  ) شكل گرفت و به درك بهتر دلایل دو نوع از تغییر كمك نمود :

1-    تغییر كنترل نشده كه به واسطه علل قابل شناسایی صورت می گیرد . مثلا : تغییر عملیات ، رویه ها و مواد خام و ... . كه همگی تاثیر عوامل محیط بیرونی و فرآیندی است كه الگوی عادی عملیات را با وقفه روبرو می سازد .

2-    تغییر كنترل شده كه واسطه دلایل غیر قابل شناسایی ، اتفاقی ، تصادف و علل عمومی پیش می آید . به طور مثال تمامی این دلایل به خود فرآیند ، طراحی و تاسیسات آن مربوط می شود .

از دید دمینگ 94% از تمامی مشكلات كیفیت به مدیریت مربوط می شود . به همراه ایجاد فرآیندها و سیستم های بهتر ، مدیران بایستی كاركنان را در فرآیند تصمیم گیری شركت دهند . دمینگ شیوه خود را برای كیفیت فراگیر در رهنمود چهارده گانه خود منعكس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمی و ارزشیابی عملكرد ) از پیامدهای منطقی آموزش وی در خصوص ایجاد تغییر می باشد.

برای اجرای فلسفه دمینگ یك سری از موانع اساسی وجود دارد . از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولی بیش از حد ا منافع كوتاه مدت ، اجرای انواع مختلف از ارزشیابی عملكرد ، تجهیز مدیریت و تاكید آن ها بر شاخص های عینی به عنوان معیارهای موفق است .

كاری كه فلسفه دمینگ برای یك سازمان انجام می دهد عین این است كه طرز فكر و چگونگی انجام گرفتن كارها را تغییر می دهد. می توان گفت تفكر سیستمی پدر كنترل كیفیت آماری روش بهتری برای نگاه كردن به دنیا از روش مكانیكی است.

{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}

40 نکته دمینگ

1- سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود نه از طریق مشتریانی كه فقط راضی هستند. این سود 6 تا 8 برابر از مشتریان دیگر بیشتر است.


2- شركتی كه به دنبال جذب مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شركتی دارد كه فقط به رد كردن محصولات خود می اندیشد.


3- مشتریان با ارقام حسابداری شركت گول نمی خورند.

4- تحقیقات نشان می دهد كه یك مشتری راضی حدوداً برای 8 نفر محصول را تبلیغ می كند و یك مشتری ناراضی حدوداً به بیش از 20 نفر توضیح خواهد داد كه چه عذابی كشیده است.

5- كیفیت در اتاق هیئت مدیره ایجاد می شود.

6- گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنان شرح اوضاع مالی گذشته اند. یعنی یك تصویر تك بعدی از یك دنیای چند بعدی .

7- مشكلات رقابتی ما به دلیل كاركنان حاضر در سیستم نیست بلكه به دلیل ضعف مدیریت است.

8- پیوسته و همیشه باید سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید.

9- ترس رااز بین ببرید.

10- شعارها، اصرارها و تعیین اهداف را برای نیروی كار حذف كنید.

11- سهمیه بندی رقمی را برای نیروی كار كنار بگذارید و به جای آن رهبری را جایگزین كنید.

12- از تعیین اهداف رقمی برای مدیران دست بردارید. رهبری را جایگزین كنید.

13- نظریات اقتصادی می گوید : «دانش عنصر كلیدی كیفیت است + دو عنصر : سرمایه و نیروی كار.» دمینگ می گوید. «آگاهی عمیق + دانش فنی+ سرمایه + نیروی كار می تواند رمز كیفیت و بهبود پیوست باشد.»

14- این مدیران ارشد هستند كه به آگاهی عمیق احتیاج دارند.

15- كیفیت فقط در صورتی به دست می آید كه افراد حاضر در سیستم احساس امنیت كنند و از كاری كه انجام می دهند لذت ببرند.

16- 94 درصد مشكلات، ناشی از سیستم هستند و فقط 6 درصد آنها ماهیتی ویژه دارند.

17- هر گاه مدیریت حربه ترس را به كار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه كننده دریافت خواهد كرد.

18- عمل بدون آگاهی، به خصوص آگاهی عمیق، می تواند یك سیستم كاملاً خوب را تخریب كند.

19- WIN-LOSE -SYSTEM خوب نیست. WIN-SYSTEM-WIN خوب است.


20- در مورد موقعیت هایی كه برای تكمیل كار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت ضدبهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین كارگران وقتی علت عمده نوسان عملكردها، خود سیستم باشد به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد.

21- از دیدگاه دمینگ، وظیفه یك رهبر آن نیست كه در مورد افراد قضاوت كند. بلكه او باید تعیین كند كه چه كسی به كمك ویژه نیاز دارد و مطمئن شود كه آن كمك را دریافت می كند.

22- باید این نكته را در نظر داشته باشیم كه مهم ترین ارقام هیچ گاه شناخته نمی شوند. ما نمی دانیم یك مشتری ناراضی یا یك كارمند ناراضی چقدر هزینه بر می دارد.


23- بازرسی ابزاری بسیارمحدود است كه ازآن بیش از اندازه استفاده – و معمولاً سوء استفاده – می شود.

24- بازرسی نمی تواند سطح كیفیتی را كه در یك محصول طراحی شده است، بهبود بخشد.


25- آموزش است كه سیستم را بهبود می بخشد و هزینه ها را كاهش و درآمدها را افزایش می دهد.

26- مسیر بهبود، برای بهبود كیفیت محصولات و خدمات :

الف - نوآوری در محصول و خدمات

ب - نوآوری در فرآیند ایجاد محصولات و خدمات

ج - بهبود محصولات و خدمات

د - بهبود فرآیند موجود

27- آموزش جزء جدایی ناپذیر بهبود است كه مسئولیت اجرای آن به عهده مدیریت است. بهبود همیشه سودآور است.

28- مسئول آموزش (آموزش دهنده) باید استادكار باشد. وقتی مهارتی نادرست فراگرفته شود امكان تغییر آن به گونه ای اقتصادی امری محال است. بنابراین، آموزش باید از همان آغاز به درستی صورت گیرد.

29- كارگر می تواند كیفیت پایین تر ارائه دهد، ولی نمی تواند كیفیتی برتر از آنچه سیستم اجازه می دهد ایجاد كند.

30- ارزیابی های سالانه دیدگاهی كوتاه مدت را به كسب و كار تحمیل می كنند. حتی اگر سهام شركت در دست هایی مطمئن باشد و ریاست كل بخشنامه ای صادر كند و بگوید كه دیدگاه درازمدت بسیار با اهمیت است، اگر شركت از یك ارزیابی سالانه استفاده كند كارمندان و مدیران آن شركت همگی جهت گیری كوتاه مدت خواهند داشت و آن مدیران كه به ارشدیت می رسند، پرورده این سیستم اند تا به آن مقام برسند، یاد گرفته اند كه فقط تفكراتی كوتاه مدت داشته باشند.

31- آیا آرزوی برنده شدن برای دستیابی به كمال الزامی است ؟

نه ، سعی كنید فردی باشید كه به كاری كه می كند قلباً علاقه مند است. آنچه ما نیاز به پرورش آن داریم، عشق به یادگیری، عشق به كاركردن و عشق به بازی كردن است. عشق به آنچه انجام می دهید، به مهارت و كمال می انجامد.

32- بهترین نوع خدمت به مشتری از افتخارات به كار و مهارت سرچشمه می گیرد.

33- كنترل كیفیت به معنای مدیریت است، تمام جنبه های مدیریت .

34- رهبری، رهبری نظارت نیست.

یك رهبر مهارت ها، استعدادها و توانایی های تمام كارمندان خود را می شناسد ولی در نظر او همه برابرند. او كسی را مورد قضاوت قرار نمی دهد.رهبر باید همه را به آموزش ترغیب كند.رهبر، تهدید یا تقاضا نمی كند بلكه صبورانه آموزش می دهد.مدیر ناشكیبا، رهبر نیست.وظیفه رهبر، هدایت كارمندان به سوی كیفیت بهتر است.مدیران باید نخستین عاملان بهبود باشند.رهبران محیط كار را لذت بخش می كنند.


35- ارزیابی سالانه، به گونه ای تصنعی برخی را برنده و بقیه را بازنده اعلام می كند.


36- سرمنشاء بهبود، مغز افرادی است كه در سیستم كار می كنند. افراد باید به حد كافی پویا و زنده باشند تا مغزشان كار كند.

37- برای دگرگونی (TRANSFORMATION) تمام كاركنان را به كار بگیرید. دگرگونی وظیفه همه است.

38- سعادت تنها سخت كوشی نیست، بلكه به مدیریت جامعه بستگی دارد.


39- ناآگاهی، پرهزینه ترین كالای دنیا است.

40- ( درس اصلی دمینگ) هدف كل مدیریت : هدف از همیاری این است كه به هر یك از ما اجازه داده شود بهترین تلاش خود را عرضه كنیم و در كارها به تمامی مشاركت نماییم.

 

مدل دمینگ (Deming Model )

مدل دمینگ یا مدل ژاپنی که در سال 1950 و با دعوت ژاپنی ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی و مطالعات صورت گرفته ارائه شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارتند از :

2- 1 : برنامه ریزی ( Planinig )

2-2 : اجرا ( Do)

2-3 : بازبینی ( Check )

2- 4 : اقدام ( Action )

و یا به طور خلاصه (PDCA ). این نظریه به طور کلی یکی از مهمترین عوامل کنترل و ارتقاء کیفیت در سازمانهای ژاپنی می باشد.

 

دمینگ‌ مدیریت‌ کیفیت‌ و بهبود را در مسئولیت‌ همه‌ کارکنان‌ می‌ داند . مدیریت‌ ارشد بایستی‌ فلسفه‌ جدیدکیفیت‌ را پذیرفته‌ ، حرکتهای‌ بسوی‌ ارتقا را رهبری‌ نموده‌ و در تمام‌ مراحل‌ عملیات‌ بطور مستقیم‌ درگیر باشد. 
 
دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌ ،مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌ . مشارکت‌ وهمکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور ، مورد تأیید و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌ .
وی‌ متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه‌ " آیووا " آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا (PHD) دررشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود. دمینگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجستهٔ‌ وقت‌ ، فیشر۲ ، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ وهمچنین‌ تحـت‌ تأثیـر کارهای‌ والتـر شـوارت‌ ، مبتـکر کنترل‌ آماری‌ فرایند در زمینه‌ بکارگیری‌ نمونه‌گیری‌ وآمار قرار گرفت‌. سپس‌ بعنوان‌ استاد دانشگاه‌ و متخصص‌ آمار مشغول‌ به‌ کار شد . وی‌ با انتشار مقاله‌ " تئوری‌آماری‌ خطاها " تلاشهای‌ خود را در زمینه‌ " کیفیت‌ و فرایندهای‌ کنترل‌ " به‌ جهان‌ شناساند. دکتر دمینگ‌ در این‌مقاله‌ عنوان‌ داشت‌ " کیفیت‌ مربوط‌ به‌ میزان‌ یکنواختی‌ کالاها و خدمات‌ است‌ و وجـود نوسانات‌ و انحراف‌ ازمشخصه‌های‌ تعیین‌ شده‌ منجر به‌ کاهش‌ کیفیت‌ می‌ گردد. دمینگ‌ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم‌ از جهان‌فرو بست‌.بعد از جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ وی‌ با سمت‌ مشاور آمار به‌ ژاپن‌ سفر کرد و در آنجا با بعضی‌ از اعضای‌ اتحادیه مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ ملاقات‌ کرد .
براساس‌ نظر دمینگ‌ ، از طریق‌ نمودارهای‌ کنترل‌ فرایند می‌ توان‌ به‌ میزان‌ کیفیت‌ کالاها و خدمات‌ دست‌ یافت‌. از این‌ دیدگاه‌ علت‌ انحراف‌ از کیفیت‌ به‌ دو دسته‌ طبقه‌بندی‌ می‌ گردد:
۱ - مشکلات‌ یا دلائل‌ عام‌ که‌ ناشی‌ ازمسئولیتهای‌ مدیریت‌ است‌ و به‌ هماهنگیهای‌ کل‌ عوامل‌ درون‌ سازمانی‌ بستگی‌ دارد.
۲ - مشکلات‌ یادلائل‌خاص‌ که‌ ناشی‌ از کارکرد یک‌ دستگاه‌ ، یک‌ قسمت‌ ، یک‌ کارگر یا یک‌ روش‌ است‌.
با شناخت‌ نوع‌ مشکل‌ از طریق‌ بکارگیری‌ سنجش‌ فراورده‌ ها و خدمات‌ ارائه‌ شده‌ و تعیین‌ حد کیفیت‌ آنها می‌توان‌ نسبت‌ به‌ تغییر نتایج‌ و حذف‌ مشکل‌ و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این‌ منظر ریشه‌ همه‌ مشکلات‌در مشکل‌ نوع‌ اول‌ خلاصه‌ می‌ شود و مشکلات‌ خاص‌ خود زائیده‌ مشکل‌ عام‌ ( مدیریتی‌ ) می‌ باشد. به‌ عبارتی‌از نظر دمینگ‌ کیفیت‌ را نباید در سالنهای‌ خط‌ تولید جستجو کرد، بلکه‌ بهبود کیفیت‌ ، کار مدیران‌ و بویژه‌مدیران‌ ارشد است‌ .
علاوه‌ بر مشکل‌ درون‌ سازمانی‌ ، دمینگ‌ از مشکل‌ برون‌ سازمانی‌ یا خارج‌ از نظام‌ نیز یادمی‌ کند. این‌ مشکل‌ زمانی‌ بروز می‌ کند که‌ تولید کننده‌ یا ارائه‌ کننده‌ خدمت‌ بدون‌ توجه‌ به‌ نیازهای‌ مشتریان‌ ومخاطبان‌ فعالیت‌ می‌ نماید .
منافع‌ بالقوه‌ ناشی‌ از کاربرد اصول‌ کنترل‌ آماری‌ کیفیت‌ ( که‌ وی‌ بطور ساده‌ آن‌ را دانش‌ علل‌ مشترک‌ و علل‌ ویژه‌تعریف‌ کرده‌ ) هر چند ممکن‌ است‌ در شکل‌ اعداد و ارقام‌ قابل‌ توجه‌ و بزرگ‌ باشد ، ولی‌ فقط‌ قسمت‌ بیرونی‌ کوه‌یخ‌ را نشان‌ می‌ دهد و قسمت‌ عمده‌ که‌ زیر آب‌ است‌ ، مربوط‌ به‌ چیزهای‌ دیگر می‌ شود . وی‌ تخمین‌ زد که‌ فقط‌۳ درصد از پیشرفتهای‌ حاصل‌ ، از این‌ منابع‌ ناشی‌ می‌ شود و ۹۷ درصد بقیه‌ منافع‌ از کاربرد همان‌ نظریه‌ ها وخلاصه‌ مقالات‌ اولین‌ همایش‌ ارتقای‌ مستمر کیفیت‌ در  دانش‌ ها برای‌ کل‌ سازمان‌ ، به‌ خصوص‌ از طریق‌ مدیریت‌ بر افراد حاصل‌ می‌ گردد .
دمینگ‌ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره‌ به‌ ژاپن‌ بازگشت‌ ، اما وی‌ دیگر فقط‌ آمار درس‌ نمی‌ داد بلکه‌ آن‌ طور که‌ ازیادداشت‌ های‌ او مشخص‌ است‌ ، بیشتر اوقات‌ ، کار آموزش‌ کنترل‌ کیفیت‌ را به‌ معاونان‌ خود می‌ سپرد و خود به‌آموزش‌ مفاهیم‌ مهمی‌ می‌ پرداخت‌ که‌ از آن‌ با نام‌ نظریه‌ سیستم‌ و همکاری‌ یاد کرده‌ است‌ . دمینگ‌ در یکی‌ ازسخنرانیهای‌ خوداظهار داشت‌ : نمودارهای‌ کنترل‌ جایگزین‌ مغز نمی‌ شوند . در نتیجه‌ برخی‌ از افراد ، آنچه‌ را اودر ژاپن‌ آموزش‌ داد ، همان‌ چیزی‌ می‌ دانند که‌ امروزه‌ TQM نامیده‌ می‌ شود .
دکتر دمینگ‌ ژاپنی‌ ها را تشویق‌ کرد با نگرشی‌ سیستماتیک‌ به‌ حل‌ مسائل‌ بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددکتر والتر شوارت‌ ، آن‌ را چرخهٔ‌ شوارت‌ نامید .بعدها نیز واژهٔ‌ check ( بررسی‌ ) را با study( مطالعه‌ )عوض‌ کرد که‌ معنی‌ جامعتر و دقیق‌تری‌ داشت‌ . با این تعدیل چرخه دمینگ‌ به‌ چرخه‌ PDSA مشهور شد
 
وی‌ معتقد است‌ که‌ باید TQM را در کل‌ سازمان‌ اجرا کرد . دکتر دمینگ‌ برآوردن‌ خواسته‌ های‌ مشتریان‌ و فراتراز آن‌ را ، وظیفهٔ‌ هر یک‌ از افراد سازمان‌ می‌ داند . او اظهار می‌ دارد " چگونه‌ ممکن‌ است‌ یک‌ فروشنده‌ بتواندنیازهای‌ مشتری‌ خود را درک‌ کند ، غیر از آنکه‌ فروشنده‌ و مشتری‌ با هم‌ و بصورت‌ شریک‌ کار کنند و منافع‌ شان‌همسو باشد . برای‌ دستیابی‌ به‌ چنین‌ امری‌ زمان‌ لازم‌ است‌ ."
طرز تفکر دمینگ‌ را در اواخر دهه ۸۰ می‌ توان‌ مدیریت‌ به‌ شیوهٔ‌ همکاری‌ مثبت‌ نامید ، او از شرایط‌ جدیدی‌(فرهنگ‌ سازمانی‌ ) صحبت‌ می‌ کند که‌ دارای‌ سه‌ ویژگی‌ زیر است‌ :
● لذت‌ در کار
● ابتکار
● همکاری‌
دمینگ‌ شرایط‌ جدید برنده‌ - برنده‌ را به‌ جای‌ من‌ برنده‌ - تو بازنده‌ که‌ در رقابت‌ معمول‌ است‌ ، عنوان‌ کرد .ضرورت‌ همیاری‌ و همکاری‌ بعنوان‌ جزء جدایی‌ ناپذیر مدیریت‌ یکی‌ از پیامهای‌ اصلی‌ دمینگ‌ به‌ موسسات‌ وبطور کلی‌ به‌ جامعه‌ است‌ ، و معتقد است‌ که‌ با همکاری‌ و همیاری‌ ، همگان‌ برنده‌ می‌ شوند ، همه‌ کارمندان‌ ،همه‌ مشتریان‌ و همه‌ مدیران‌ .وی‌ چنین‌ سیستمی‌ را برنده‌ - برنده‌ می‌نامد .
دکتر دمینگ‌ در سال ۱۹۹۳ ، پیش‌ از فوت‌ ، تجارب ۷۰ ساله‌ خود را خلاصه‌ کرد و آن‌ را سیستم‌ دانش‌ ژرف‌نامید . سیستم‌ دانش‌ ژرف‌ چهار بعد مرتبط‌ به‌ هم‌ به‌ شرح‌ زیر است‌ :
۱ - توجه‌ به‌ سیستم‌
شکی‌ نیست‌ که‌ بهینه‌ سازی‌ یک‌ زیر سیستم‌ ، ساده‌ تر از بهینه‌ سازی‌ یک‌ سیستم‌ جامع‌ است‌ . اما این‌ کار ،گران‌ تمام‌ شده‌ و با آن‌ که‌ به‌ نظر می‌ رسد بهبود حاصل‌ می‌ شود ، در واقع‌ موانعی‌ ایجاد می‌ کند که‌ سد راه‌پیشرفت‌ اصیل‌ خواهد شد . به‌ علاوه‌ بهینه‌ سازی‌ در یک‌ قسمت‌ به‌ سایر قسمت‌ ها آسیب‌ می‌ رساند و در کل‌این‌ تغییر موجب‌ آسیب‌ رسانی‌ بیشتری‌ به‌ سیستم‌ می‌ شود .
مثال‌ هایی‌ از نوع‌ بهینه‌ سازی‌ جزئی‌ عبارت‌ است‌ از : سیستم‌ مخرب‌ نمره‌ دهی‌ از دبستان‌ تا دبیرستان‌ و ادامه‌آن‌ تا دانشگاه‌ ، ستاره‌ های‌ طلایی‌ و جوایز در مدرسه‌ ، اثر مخرب‌ سیستم‌ نخبگان‌ ، پرداخت‌ های‌ تشویقی‌ ،مدیریت‌ از طریق‌ نتایج‌ ، مدیریت‌ با اعمال‌ نتایج‌ و برقراری‌ سیستم‌ های‌ کمی‌ برای‌ پیشبرد کار .
اغلب‌ یک‌ شرکت‌ سعی‌ دارد سهم‌ بیشتری‌ از رقیب‌ خود بدست‌ بیاورد و به‌ عبارت‌ دیگر ، صاحب‌ تکهٔ‌ بزرگ‌ تری‌از یک‌ کیک‌ شود . چنانچه‌ این‌ مورد تنها هدف‌ یا هدف‌ اصلی‌ باشد ، نتیجهٔ‌ نهایی‌ زیان‌ بار است‌ . هدف‌ اصلی‌باید پختن‌ کیک‌ بزرگ‌ تری‌ باشد تا هم‌ سهم‌ بیشتری‌ نصیب‌ شرکت‌ و هم‌ قسمت‌ بزرگی‌ سهم‌ رقیب‌ بشود . درآن‌ صورت‌ ، همه‌ احساس‌ برنده‌ بودن‌ می‌ کنند .
۲ - اطلاع‌ از دانش‌ و نظریه‌ های‌ آماری‌
این‌ موضوع‌ ، مواردی‌ نظیر : اطلاع‌ از تغییرات‌ ، قابلیت‌ فرایند ، نمودارهای‌ کنترل‌ ، تعاملات‌ و توابع‌ خسارت‌ راشامل‌ می‌ شود . باید این‌ موارد را فهمید تا بتوان‌ رهبری‌ مؤثر را اعمال‌ کرد .
اولا" دو نوع‌ علت‌ برای‌ تغییرات‌ وجود دارد : علل‌ ویژه‌ و مشترک‌ . علل‌ ویژهٔ‌ تغییرات‌ در یک‌ فرایند ، محصول‌ یاخدمت‌ آنهایی‌ هستند که‌ از عملکرد بقیه‌ به‌ طور دایم‌ جلوگیری‌ می‌ کنند .
این‌ علل‌ ویژه‌ ، از قبیل‌ : تغییر کاربرتغییر نوبت‌ کار یا دستورالعمل‌ های‌ کاری‌ ، اغلب‌ به‌ سادگی‌ وارد عمل‌ می‌ شوند ، اما می‌ توان‌ آنها را به‌ آسانی‌ ازطریق‌ خود کاربر از بین‌ برد . از طرف‌ دیگر علل‌ مشترک‌ آن‌ هایی‌ هستند که‌ پس‌ از محو شدن‌ علل‌ ویژه‌ بروزمی‌ کنند و به‌ طراحی‌ یا فرایند عملیات‌ یا سیستم‌ مربوط‌ می‌ گردند مثل‌ : طراحی‌ ضعیف‌ ، تجهیزات‌ ناکافی‌ ونارسایی‌ روش‌ های‌ اجرایی‌ ، ممکن‌ است‌ این‌ علل‌ را کارگران‌ تشخیص‌ دهند ، ولی‌ فقط‌ مدیریت‌ می‌ تواند آنهارا از بین‌ ببرد .
دمینگ‌ معتقد بود ، مدیرانی‌ که‌ از درک‌ این‌ تغییرات‌ عاجز باشند و دو نوع‌ تغییر یاد شده‌ را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.
۳ - نظریه‌ دانش‌
کسب‌ دانش‌ نمی‌تواند از بکارگیری‌ آن‌ جدا باشد ، بنابر این‌ دکتر دمینگ‌ یادگیری‌ توأم‌ با عمل‌ را توصیه‌می‌نماید و معتقد است‌ که‌ پیاده‌ نمودن‌ روشهای‌ ارتقا منجر به‌ یادگیری‌ خواهد شد و پرداختن‌ به‌ ارتقای‌فرایندها ، زمینه‌ یادگیری‌ مداوم‌ ، بروز خلاقیتها و ایده‌های‌ نو را فراهم‌ می‌کند .
۴ - دانش‌ روان‌ شناسی‌
درک‌ روابط‌ متقابل‌ انسان‌ یک‌ امر ضروری‌ است‌ ، بطوریکه‌ رهبران‌ می‌ بایستی‌ از تفاوت‌ های‌ فردی‌ برای‌ بهینه‌سازی‌ استفاده‌ کنند زیرا افراد برای‌ احراز موفقیت‌ در زمینه‌ های‌ گوناگون‌ ، دارای‌ انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ هستند اماممکن‌ است‌ انگیزه‌ های‌ عارضی‌ از قبیل‌ پرداخت‌ های‌ اضافی‌ و رتبه‌ بندی‌ عملکرد ، انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ آن‌ ها راتضعیف‌ کند و یا از بین‌ ببرد . این‌ قبیل‌ اعمال‌ ، حلاوت‌ محیط‌ کار و آموزش‌ را از بین‌ می‌ برد بنابر این‌ بایدانگیزه‌ های‌ ذاتی‌ را در مردم‌ برای‌ نوآوری‌ ، لذت‌ بردن‌ از کار و آموزش‌ تقویت‌ نمود .
دمینگ‌ مدیریت‌ کیفیت‌ و بهبود را در مسئولیت‌ همه‌ کارکنان‌ می‌ داند . مدیریت‌ ارشد بایستی‌ فلسفه‌ جدیدکیفیت‌ را پذیرفته‌ ، حرکتهای‌ بسوی‌ ارتقا را رهبری‌ نموده‌ و در تمام‌ مراحل‌ عملیات‌ بطور مستقیم‌ درگیر باشد .دمینگ‌ انتظار دارد که‌ مدیران‌ ، تغییر یافته‌ ، با کارکنان‌ سطوح‌ عملیاتی‌ مشارکت‌ داشته‌ و کیفیت‌ را بدون‌اندازه‌گیری‌ هزینه‌های‌ کیفیت‌ ، با سنجش‌ آماری‌ مدیریت‌ نمایند . دمینگ‌ هزینه‌ بزرگ‌ کیفیت‌ را تحویل‌محصولات‌ معیوب‌ به‌ مشتریها دانسته‌ و معتقد است‌ که‌ قابل‌ اندازه‌ گیری‌ نیست
  

دکتر دمینگ‌ کل‌ فرایند را بصورت‌ عملیاتی‌ یکپار چه‌ توصیف‌ نموده‌ و اعتقاد دارد که‌ از درون‌ دادها تا استفاده‌واقعی‌ از محصول‌ نهایی‌ همه‌ یک‌ فرایند محسوب‌ می‌ شوند ، اگر در آغاز کار مشکلی‌ وجود داشته‌ باشد کل‌فرایند و محصول‌ نهایی‌ از آن‌ متأثر می‌ گردد ، بین‌ سازمان‌ و مشتری‌ ، بین‌ سازمان‌ و تدارک‌ کننده‌ ، بین‌سازمان‌ و کارکنان‌ سدی‌ وجود ندارد ، فرایند دارای‌ وحدت‌ است‌ و هر چه‌ هماهنگی‌ بیشتر باشد ، نتایج‌ بهتری‌بدست‌ می‌ آیند .درک‌ فلسفهٔ‌ مدیریت‌ دمینگ‌ نیازمند درک‌ چهار قاعده‌ کلی‌ است‌ :
۱ - کیفیت‌ و هزینه‌ ضد هم‌ یا جایگزین‌ هم‌ نیستند که‌ بهبود یکی‌ به‌ بهای‌ از دست‌ رفتن‌ دیگری‌ باشد ، برعکس‌ ، دایما" می‌ توان‌ هر دو را بهبود بخشید .
۲ - معنی‌ واقعی‌ کیفیت‌ متناوب‌ از نظریات‌ رایجی‌ است‌ که‌ کاربرد مواد اولیه‌ کمیاب‌ و طرحهای‌ مصون‌ از خرابی‌را به‌ اشتباه‌ کیفیت‌ می‌ دانند . از دیدگاه‌ دمینگ‌ ، کیفیت‌ را از نقطه‌ نظر مشتری‌ بهتر می‌ توان‌ درک‌ کرد ، و عنصرمهم‌ کیفیت‌ ، همسانی‌ بهبود یافته‌ است‌ .
۳ - نوسان‌ پدیده‌ ای‌ است‌ که‌ بطور طبیعی‌ ایجاد میشود ولی‌ یک‌ استثناء یا اشتباه‌ نیست‌ . بسته‌ به‌ اینکه‌ ما بایک‌ سیستم‌ با ثبات‌ یا بی‌ ثبات‌ روبرو هستیم‌ ، باید با نوسان‌ برخورد متفاوتی‌ داشته‌ باشیم‌ . سیستم‌ باثبات‌ هم‌موفقیت‌ و هم‌ شکست‌ تولید می‌ کند . کاهش‌ تعداد محصولات‌ معیوب‌ در سیستم‌ باثبات‌ فقط‌ با کارکردن‌ روی‌سیستم‌ قابل‌ دستیابی‌ است‌ .
۴ - همیاری‌ ، امری‌ اساسی‌ است‌ که‌ به‌ بهبود می‌ انجامد .
بررسیهای‌ دمینگ‌ نشان‌ می‌ دهد ، هفت‌ بیماری‌ مرگبار مدیریت‌ ، که‌ پایداری‌ ، استمرار و کیفیت‌محصولات‌ و خدمات‌ مؤسسات‌ را تهدید می‌ کند، عبارتند از :
۱ - فقدان‌ یک‌ عزم‌ ، اراده‌ و هدف‌ دائمی‌ و مستمر
۲ - توجه‌ و تأکید خاص‌ برای‌ تحقق‌ سودهای‌ سریع‌ و کوتاه‌ مدت‌
۳ - ارزشیابی‌ و طبقه‌ بندی‌ مشاغل‌ ، ارزیابی‌ سالیانه‌ کارکنان‌ ، بررسی‌ شایستگی‌ ها
۴ - جابجایی‌ مدیران‌ و عدم‌ ثبات‌ شغلی‌
۵ - مدیریت‌ بر اساس‌ ارقام‌ قابل‌ رؤیت‌ و تشخیص‌ بدون‌ توجه‌ به‌ اقلامی‌ که‌ قابل‌ رؤیت‌ نیستند و یا نمی‌ توان‌آن‌ها را تشخیص‌ داد .
۶ - هزینه‌ های‌ گزاف‌ درمانی‌ و بهداشتی‌
۷ - هزینه‌ های‌ اضافی‌ بابت‌ تعهدات‌ احتمالی‌(ضمانت‌)
ایشان‌ علاوه‌ بر این‌ بیماریهای‌ مرگبار ، از موانع‌ سر راه‌ مدیریت‌ ها به‌ شرح‌ ذیل‌ یاد می‌ کند :
● به‌ امید معجزه‌ نشستن‌
● جستجو برای‌ الگوها
● متفاوت‌ دانستن‌ مشکلات‌ سازمان‌ خود
به‌ منظور برخورد مناسب‌ با موضوع‌ ، دفع‌ بیماری‌ ، ارتقا و بهبود کیفیت‌ ، دمینگ‌ سه‌ کلید ارتقای‌ کیفیت‌ ، سه‌نوع‌ اساسی‌ کیفیت‌ و چهارده‌ اصل‌ را بعنوان‌ داروی‌ شفابخش‌ مطرح‌ می‌ نماید.
● سه‌ کلید ارتقای‌ کیفیت‌ عبارت‌ است‌ از:

۱ - استفاده‌ از روشهای‌ آماری‌ در کنترل‌ فرایندها
۲ - قبول‌ اینکه‌ ارتقای‌ کیفیت‌ یک‌ مسئولیت‌ همگانی‌ بوده‌ و از مدیریت‌ ارشد شروع‌ و تا پائین‌ ترین‌ سلسله‌مراتب‌ادامه‌ دارد.
۳ - هر کار ، جزئی‌ از یک‌ سیستم‌ بوده‌ و بصورت‌ اندام‌وار فعال‌ است‌ .
● سه‌ نوع‌ کیفیت‌ عبارت‌ است‌ از :
۱ - کیفیت‌ طراحی
۲ - کیفیت‌ انطباق
۳ - کیفیت‌ عملکرد
رهیافت‌ سیستماتیک‌ و منظم‌ چنین‌ تفکری‌ نسبت‌ به‌ مسائل‌ کیفیت‌ ، دستور خلاصه‌ ذیل‌ را پیش‌ پای‌قرار می‌ دهد:
▪ برنامه‌ ریزی‌ کنید
▪ اقدام‌ کنید
▪ پیاده‌ کنید
▪ ارزیابی‌ کنید
● اصول‌ چهارده‌گانه‌ دمینگ‌
۱ - ایجاد یک‌ عزم‌ و اراده‌ مستمر برای‌ بهبود مداوم‌ تولید و خدمات‌
۲ - پذیرش‌ و بکارگیری‌ فلسفه‌ جدید توسط‌ مدیران‌ ارشد و کارکنان‌
۳ - خاتمه‌ دادن‌ به‌ بازرسی‌ محصول‌ و جایگزین‌ کردن‌ ایجاد کیفیت‌ در فرایند
۴ - خرید اقلام‌ و مواد اولیه‌ از یک‌ منبع‌ بدون‌ توجه‌ به‌ اصل‌ " صرفاً قیمت‌ پائین‌ ".
۵ - توجه‌ به‌ بهبود و بهینه‌ سازی‌ مستمر فرایندها به‌ منظور کاهش‌ مستمر ضایعات‌
۶- برقراری‌ آموزش‌های‌ شغلی‌ برای‌ مدیران‌ و کارکنان‌
۷ - برقراری‌ روش‌ نوین‌ رهبری‌ " بجای‌ تشخیص‌ مقصر کیست‌ ، به‌ موضوع‌ مشکل‌ در چیست‌ ، توجه‌ کنید".
۸ - از بین‌ بردن‌ ترس‌ در سازمان‌
۹ - از بین‌ بردن‌ فاصله‌ و سدهای‌ موجود میان‌ واحدهای‌ مختلف‌
۱۰ - خودداری‌ از شعار دادن‌ ، موعظه‌ کردن‌ و هدف‌ گذاری‌ برای‌ کارکنان‌
۱۱ - حذف‌ اهداف‌ کمی‌ برای‌ کارکنان‌ و مدیران‌
۱۲ - از میان‌ برداشتن‌ سدهایی‌ که‌ مانع‌ حس‌ افتخار کارکنان‌ از کارشان‌ میگردد .
۱۳ - تشویق‌ و ترغیب‌ کارکنان‌ برای‌ ارتقای‌ فرهنگ‌ و دانش‌ خود و ترویج‌ فرهنگ‌ خودآموزی‌ و خودبهسازی‌
۱۴ - تعهد مدیریت‌ را باید به‌ کیفیت‌ و بهره‌وری‌ و اصول‌ فوق‌ آشکار سازید و همگان‌ را برای‌ تغییر و تحول‌بسیج‌ کنید.
در ۱۹۸۰ از شبکه‌ های‌ تلویزیونی‌ آمریکا برنامه‌ ای‌ بنام‌ دستورهای‌ دکترها پخش‌ شد . در این‌ برنامه‌ ، از دکتردمینگ‌ سئوال‌ شد که‌ " چرا ژاپنی‌ ها به‌ توصیه‌ های‌ او گوش‌ دادند در حالی‌ که‌ آمریکاییها ۳۰ سال‌ تمام‌ او را فراموش‌ کردند ؟". دمینگ‌ پاسخ‌ داد : "مهم‌ نیست‌ که‌ یک‌ مدیر ژاپنی‌ چه‌ قدر پیر یا چه‌ قدر موفق‌ است‌ مهم‌این‌ است‌ که‌ او مشتاق‌ یادگیری‌ است‌ و احساس‌ می‌ کند که‌ می‌ تواند به‌ سبب‌ این‌ آموزش‌ ها به‌ بهترین‌ نحوکارهایش‌ را پیش‌ ببرد." دمینگ‌ بر زنده‌ کردن‌ شعار آموزش‌ تا ابد تأکید و پافشاری‌ دارد
. وی‌ در این‌ باره‌ می‌گوید لازم‌ نیست‌ به‌ بچه‌ ها پولی‌ بدهیم‌ یا آنان‌ را بترسانیم‌ تا زبان‌ مادری‌ خود را یاد بگیرند یا جهان‌ اطراف‌ خودرا بشناسند . دکتر هنری‌ آر ، بنیان‌ گذار جامعهٔ‌ دمینگ‌ بریتانیا در اولین‌ یادوارهٔ‌ دمینگ‌ در بریتانیا ، تحت‌ عنوان‌انسان‌ و پیامش‌ اظهار داشت‌ :"آخرین‌ جمع‌ بندی‌ من‌ این‌ است‌ که‌ او به‌ رغم‌ نبوغ‌ ، دانش‌ ، فهم‌ و تجربه‌همچنان‌ با کمال‌ تواضع‌ مشتاق‌ یادگیری‌ از هر منبع‌ و مأخذی‌ بود ، پس‌ چرا ما به‌ هر بهانه‌ از یادگیری‌ بازمی‌مانیم‌ ؟"
دمینگ‌ پیروزی‌ و بقا را از آن‌ شایستگان‌ می‌ داند و اظهار می‌ دارد مؤسساتی‌ که‌ اراده‌ راسخ‌ و مستمری‌ برای‌بهبود و بهسازی‌ همیشگی‌ کیفیت‌ ، بهره‌ وری‌ و خدمات‌ داشته‌ و با اطلاعات‌ کامل‌ و پشتکار مداوم‌ فعالیت‌نمایند ، شانس‌ بیشتری‌ برای‌ باقی‌ ماندن‌ خواهند داشت‌ .
دمینگ‌ توصیه‌ می‌ کند که‌ از شعار دادن‌ ، موعظه‌ کردن‌ و هدف‌ گذاری‌ برای‌ کارکنان‌ پرهیز نمایند و معتقد است‌که‌ اغلب‌ پوسترها مخاطبین‌ را اشتباه‌ گرفته‌ و مشکلات‌ را به‌ کارکنان‌ نسبت‌ می‌ دهند ، در حالیکه‌ ناشی‌ ازسیستم‌ هستند . پوسترهایی‌ که‌ به‌ کارکنان‌ آگاهی‌ و اطلاعاتی‌ در زمینه‌ کار و فعالیت‌ و عملکرد مدیریت‌ ارایه‌می‌دهند و در مورد آموزشهای‌ اجرا شده‌ سخن‌ گفته‌ و از اطلاعات‌ آماری‌ برای‌ تهیه‌ آنها کمک‌ گرفته‌ شده‌ و یا درمورد سرپرستی‌ و رهبری‌ هوشمندانه‌ به‌ جای‌ سخت‌ تر کار کردن‌ تبلیغ‌ می‌شود ، باعث‌ بالا رفتن‌ روحیه‌ و درک‌مدیریت‌ و عملکرد آن‌ توسط‌ کارکنان‌ می‌گردد.آقای‌ دمینگ‌ عوامل‌ زیر را از موانع‌ احساس‌ غرور استادکاری‌ و لذت‌ از کار می‌ داند.
▪ فقدان‌ جهت‌
▪ تصمیمات‌ دلبخواه‌ کارفرما
▪ نبود اهداف‌ و مقاصد روشن‌
▪ وجود اهداف‌ متفاوت‌ زمانی‌
▪ مدیریت‌ گروهی‌ زیاده‌ از حد
▪ اهداف‌ و مقاصد غیر واقع‌ بینانه‌
▪ ترس‌
▪ مشخصه‌ ها
▪آموزش‌ ضعیف‌
▪ نبود منابع‌
▪ نبود ارتباطات‌ جریان‌ ناکافی‌ اطلاعات‌ ، پسخوراند ناکافی‌ ، نداشتن‌ اختیار و...

 

منبع : http://faraelm.blogfa.com/post-4.aspx


mairatkach.pixnet.net
جمعه 29 اردیبهشت 1396 11:37 ق.ظ
I used to be recommended this website by way of my cousin. I am not sure whether or
not this submit is written through him as nobody else recognize such
distinct about my trouble. You're amazing! Thank you!
Jonelle
دوشنبه 25 اردیبهشت 1396 12:16 ق.ظ
Nice blog here! Also your website loads up very fast!
What host are you using? Can I get your affiliate link to your host?
I wish my web site loaded up as fast as yours lol
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر