تبلیغات
RF2268AM - یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی2
دوشنبه 8 مهر 1392

یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی2

   نوشته شده توسط: عارف محمدی    نوع مطلب :ا.مدیریت منابع انسانی ،

مقدمه
انسانها، این گل های سر سبد آفرینش در عصر اطلاعات و ارتباطات بزرگترین سرمایه های هر سازمانی می باشند. این تعریف مبالغه نیست، وقتی كه بسیاری از اندیشمندان دانش مدیریت سرمایه های انسانی را یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی سازمانها می دانند.
در گذشته این اعتقاد وجود داشت كه گذشته چراغ راه آینده است ولی امروز این اصل به دلیل شتاب تحولات و دگرگونی محیط خصوصا در صنعت و تجارت، كارائی خود را از دست داده است. در چنین شرایط دشواری چه باید كرد؟ آیا باید وقایع آینده را به بخت و اقبال واگذار نمود یا با تدبیر و دور اندیشی برای رویارویی با تحولات آینده آماده شد؟
رویكرد دنیای پیشرفته به روند پویایی محیط، توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی(1) سازمان و سعی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده و دانش‎آفرین(2) بوده است. در این رویكرد، شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیتهای بالاتر و سپس تجهیز و تواناسازی آنان با اجرای برنامه های متنوع، آگاهی از آخرین دستاوردهای علمی و فنون و مهارتهای مدیریت، مورد تأكید قرار می گیرد.
(1). Leadership Development
(2). Learning Organization

فلسفه یا جهان بینی طرح
فلسفه این طرح بر دو مقوله مهم شایسته سالاری و مدیریت استعدادها استوار است:
* شایسته سالاری( Merit )
مفهوم شایسته سالاری بر اعمال ضوابط و بكارگیری علم و منطق (نه روابط و ذهنیات) در انتخابها و انتصابها دلالت دارد كه با اجرای این طرح، شایسته سالاری تا حدود زیادی در سازمان نهادینه می شود. به این ترتیب كه:
- افراد براساس قابلیت ها و مهارتها گزینش گردند.
- به تمامی داوطلبان در زمینه جذب، فرصت برابر داده شود و از هرگونه تبعیض جلوگیری گردد.
- برای سنجش و ارزیابی استعدادها و توانمندیهای افراد، ابزارهای علمی مورد استفاده قرار گیرد.

*مدیریت استعدادها( Talents ):
مفهوم مدیریت استعدادها از یك واقعیت تلخ سرچشمه می گیرد و آن اینكه از یك سو تعداد افراد مستعد محدود است و از سوی دیگر نیاز به آن روز به روز افزون تر می شود. برخی از اندیشمندان بی توجهی به جذب و تربیت این افراد را مثل بمب ساعتی مخربی توصیف می كنند كه یك دهه آینده منفجر خواهد شد.
به این ترتیب افراد فكور، مسئولیت پذیر و مبتكر كه از عهده تصمیمات سریع و مهم بر می آیند كمیابند و رقابت حریصانه سازمانها برای شكار این افراد همچنان گسترش داشته و خواهد داشت. ترك كارشناسان با استعداد از سازمان (حتی در شرایط كنونی كشورمان) مؤید كمیابی استعدادها و بیانگر رقابت شدید سازمانها برای این منابع سرشار است.

تعریف كانون ارزیابی ( Assessment Center )
در شرایط كنونی كه سازمانها ناچار هستند در محیطی پویا فعالیت نمایند و عرصه های كسب و كار در رقابتی فزاینده و پیچیده قرار گرفته است، الزاماتی را پیش روی قرار داده است كه بیش از پیش نیازمند سازگاری و انطباق با رویكردهای نوین هستند.
یكی از ابزارهای مدیریتی كه در كشور ما سابقه چند ساله دارد استفاده از كانونهای ارزیابی می باشد. كانونهای ارزیابی كاربردهای متعدی در حوزه مدیریت منابع انسانی ( HRM ) و توسعه منابع انسانی ( HRD ) دارد. امروزه تأثیر و نقش كانونهای ارزیابی بر فرآیندهای جذب و توسعه كاملاً مشهود است.

بیان مسئله و ضرورت اجرای طرح:
از آنجا كه مهمترین سرمایه سازمانها منابع انسانی مستعد آنها ست و امروزه جنگ استعدادها ( Talent War ) مهمترین دغدغه های شركت های بین المللی در رقابت جهانی می باشد، یكی از ابزارهایی كه مبتنی بر معیار شایستگی( competency base ) در جذب و شناسایی نیروهای انسانی مستعد به كار برده می شود Assessment Center است.خصوصاً برای انتخاب نیروهایی كه ارزش افزوده ( Added Value ) بالایی مثل مدیران و متخصصان دارند. سازمانهای بزرگ امروزه برای سیستم های جذب و طرح های جانشین پروری ( Succesion Planning ) از AC استفاده می نمایند. این روش نسبت به سایر روشهای جایگزین از Validity و Reliability بالایی برخوردار است.
در صورت طراحی مناسب كانونهای ارزیابی، بازخور حاصل از نتیجه می تواند به Career Planning سیستم های منابع انسانی كمك نموده و در نیاز سنجی واقعی آموزشهای مورد لزوم برای هر كاندیدا (ارزیابی شونده) موثر باشد.

تاریخچه
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه افراد به صورت سنتی صورت می گرفت و اغلب كارایی چندانی نداشت و موجب تفاوت های نادرست بوده است.این فرایند برای اولین بار در سال1923(در خلال جنگ جهانی اول) توسط روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا كاندیداها را مورد ملاحظه و ارزیابی قرار داده است. اولین سازمان اقتصادی مشهوری كه از ابزار AC برای ارزیابی مدیران خود استفاده نمود در سال 1956 شركت AT&T (شركت مخابرات آمریكا) بود. سپس این روش در سازمانهای متعدد مورد استفاده قرار گرفته است.
در شركتهای اروپایی این روش بالغ بر نیم قرن سابقه دارد و شركتهای بالای 1000 نفر در كشورهای توسعه یافته اغلب از این ابزار استفاده می نمایند.

كاربردهای استفاده از نتایج فرایند ارزیابی در كانونهای ارزیابی:
ü استخدام افراد مناسب و واجد شرایط
ü استعدادیابی برای انتصاب افراد در مشاغل كلیدی
ü تعیین و تشخیص نیازهای افراد برای پرورش و تكمیل شایستگی ها
ü جابجایی عمودی(ارتقاء) یا جابجایی افقی افراد در سازمان

مزایای استفاده از كانونهای ارزیابی:
ü اعتبار پیش بینی بالا به دلیل همبستگی بالای عملكرد آتی و عملكرد در كانون
ü اعتبار محتوا به دلیل استفاده از تمرینهای متنوع و متناسب با شغل داوطلبان
ü استفاده از چند ارزیاب حرفه ای و قضاوت دقیق تر از داوطلبان
ü ارزیابی داوطلبان در شرایط شبیه سازی شده با سازمان واقعی

وجوه تمایز مراكز ارزیابی در مقایسه با سایر روشها(برای مثال ارزیابی عملكرد):
ü تأكید بر تجزیه و تحلیل مشاغل برای رسیدن به فهرست قابلیتها
ü تأكید بر مطالعه دلایل موفقیت شاغلین موفق در شغل مورد نظر
ü استفاده از چند شیوه و روش ارزیابی(بصورت مكمل)
ü وجود ارزیابان آموزش دیده كه مهارت ویژه ای در مشاهده،یادداشت،گزارش نویسی،قضاوت و استنباط و استنتاج دارند
ü استفاده از روشهای simulation بمنظور قرار دادن داوطلبان در شرایط واقعی سازمان و مشاهده ارزیابی رفتارها و عكس العمل های او
ü ارزیابی بر اساس شواهد رفتاری عینی به جای قضاوتهای ذهنی
ü تلاش برای تحقق اتفاق نظر ارزیابان از طریق گفتگو و اقناع به جای رأی گیری در جلسه Wash up
روشهایی چون ارزیابی عملكرد بیشتر به ارزیابی عملكرد فرد در شغل فعلی و عملكرد انجام شده می پردازند و می توان گفت بیشتر نگاه گذشته نگر دارند. در صورتی كه كانونهای ارزیابی با نگاهی به پیش بینی رفتار فرد در آینده بیشتر آینده نگر بوده و پتانسیل های بالقوه فرد را شناسایی كرده تا از آن طریق به نحو احسن از قابلیتها و توانمندیهای افراد استفاده به عمل آید.

مراحل اجرای كانون ارزیابی
مدلسازی شایستگی های مدیریتی از طریق:
ü انجام مصاحبه با مدیران
ü برگزاری جلسه گروهی برای استخراج قابلیتها( طوفان مغزی)
ü الگو برداری از مدل شایستگی شركتهای برتر ( Benchmarking )
ü مطالعه تحلیلی برنامه استراتژیك سازمان جهت شناسایی شایستگی های مورد نیاز در آینده
ü استفاده از روش پرسشنامه ای برای تهیه قابلیتها
ü تجزیه وتحلیل مشاغل به عنوان راهی دیگر در تدوین شایستگی ها
ارزیابی معرفی شدگان آن سازمان بر مبنای مدل شایستگی های تدوین شده و ارائه گزارش بازخور به صورت انفرادی برای هر نفر.

طراحی و تعیین مدل شایستگی:
تعریف شایستگی:به ویژگیهای مورد نیاز برای توفیق در شغل یا عمكرد برتر شایستگی اطلاق می گردد.
از سال 1970 به بعد مدلهای شایستگی جایگزین سایر روشها گردید و ملاك ارزیابی و گزینش افراد واقع شد.تستهای هوش و آزمونهای مشابه پیش بینی كننده های ضعیف تری در مقابل مدل های شایستگی قلمداد شده اند..در سال 2001 ،75درصد از سازمانها و شركتهای بزرگ از مدل شایستگی استفاده كرده اند.و در سال2002 تمامی شركتهای مرجع APQC از این مدل استفاده می نمایند.

تهیه گزارش بازخور فردی:
به شركت و هر یك از داوطلبان جهت توسعه آتی از نقاط قوت و بهبود گزارشات فردی كه شامل آشنایی افراد با فرایند و اهداف كانون به همراه مشخصات فردی شامل سوابق شغلی و تحصیلی و هم چنین امتیاز فرد در هر تمرین(عملكرد فرد در تمرینهای مختلف) به همراه تحلیل و نیمرخ شخصیتی و روانشناختی و امتیاز در شایستگی ها بصورت نمودار آمیبی،نیمرخ شایستگی ها به همراه ارزیابی نهایی كه شامل نقاط قوت و ضعف(بهبود) و دوره های آموزشی پیشنهادی ارائه می گردد.

تجزیه و تحلیل نهایی كانون ارزیابی:
در خاتمة ارزیابیها تجزیه و تحلیلی از نمرات اخذ شده در كانون به همراه گزارشات آماری از كمینه و بیشینه های آماری و متوسط شاخص ها و ضرایب همبستگی عوامل موثر در ارزیابی ها مانند تاثیر سوابق خدمتی،تحصیلات،جنسیت،سطوح شغلی،سابقه مدیریتی و نظیر آنها اخذ تصویر كلی( Big Picture ) از وضعییت جامعه آماری شركت كننده در كانون ارزیابی به كارفرما ارائه خواهد گردید.

منبع: كتاب كانونهای ارزیابی و توسعه مدیران(یان بالانتاین-نیگل پوا)-ترجمه مسعود سلطانی
منبع واسطه :http://www.ycmoc.com/page.php?slct_pg_id=279&sid=1&slc_lang=fa


 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر